Pak jezelf eens vast!

energie en beivloeding“Als mensen voor elke zucht betaald worden, zijn er miljoenen miljonairs in Nederland.” Ik kan hier niks aan toevoegen; kijk en luister maar eens naar jezelf en om je heen. Wat zuchtende mensen vaak niet beseffen: elke zucht is energieverlies. En dat moet je niet teveel hebben.

Een modelletje dat ik hanteer om zaken helder te krijgen en om in mijn energie te blijven, is het model van energie en beïnvloedbaarheid (bron: Yvonne Bleize). Een heel simpel strategiemodelletje dat ik met regelmaat op mijzelf toepas.

Als iets mij energie oplevert, blijf ik dat vooral doen. Als ik er zelf invloed op uit kan oefenen, bijvoorbeeld lekker sporten of omgaan met mensen die mij energie geven, dan ga ik dat zo vaak mogelijk doen. Dit is het kwadrant rechtsboven in het model.
Als ik er geen invloed op uit kan oefenen, bijvoorbeeld het weer, geniet ik van de momenten en ben dankbaar dat ik er energie van krijg. Dit is het kwadrant rechtsonder.

Als iets mij energie kost, kijk ik kritisch of ik er invloed op uit kan oefenen (linksboven) of niet (linksonder).

Als ik wel invloed uit kan oefenen op de situatie, dan zorg ik er voor dat zaken zo gaan lopen zodat ik er energie van krijg. Ik noem dit ook wel mijn aardbeienmanagement strategie; welke voeding moet ik eraan geven om er wel energie van te krijgen? Soms ga ik met mijn eigen overtuigingen aan de slag (Is administratie nu echt zo’n vervelende klus? Is regen vervelend of heeft het ook voordelen?), of ik ga de juiste voeding geven aan bijvoorbeeld mensen die hier zitten om wel energie van ze te krijgen.

Als ik geen invloed uit kan oefenen, dan onderzoek ik hoe ik datgene wat mij energie kost los kan laten. Soms resulteert dit in dingen gewoon niet meer doen omdat ze er gaandeweg ingeslopen zijn maar niet echt van wezenlijk belang zijn. En soms resulteert dit in dingen door anderen laten doen die er wel energie van krijgen. Hier zitten de zaken die absoluut gedaan moeten worden en je niet zomaar kunt laten vallen.

Als jij merkt dat jouw energie op sommige punten wegloopt, neem datgene wat je doet eens goed onder de loep. Gebruik het modelletje en teken de mensen met wie je omgaat en de dingen die je doet eens in. De strategie om weer terug te komen in je energie wordt je dan vanzelf helder.

Veel succes.

Benno Rijpkema

Kop of munt? Welke kies jij?

UnknownOndanks dat je je best doet, gebeuren er dingen die je niet direct kunt plaatsen op je route. De zogenaamde tegenvallers, groot of klein. Iedereen kent ze: een offerte die niet door gaat, een tegenvallend cijfer op een examen, een afspraak die verkeerd is gepland, je breekt je been vlak voor de vakantie, een belastingaanslag en dan ook nog de wasmachine die kapot gaat. Genoeg voorbeelden te bedenken. 

De eerste vraag die veel mensen stellen als ze pech hebben: “Waarom moet mij dit nu overkomen?” Om je gelijk maar hierbij te vertellen: ik heb geen idee! Op het moment zelf zie je vaak niet waarom dingen gebeuren zoals ze gebeuren.

Alles heeft twee kanten: polariteit

Wat ik wel weet is dat elke gebeurtenis twee kanten heeft: kop of munt. Alles op deze planeet heeft twee kanten die door wetenschappers polariteit genoemd wordt. Om het wat concreter te maken: boven bestaat niet zonder onder, vol bestaat niet zonder leeg, hard bestaat niet zonder zacht. Als het een er niet was, zou je de ander niet herkennen. In het Oosten noemen ze dit Yin en Yang.

Elke gebeurtenis heeft dus én een negatieve kant én een positieve kant. En jij hebt de keuze om te kiezen welke kant je bij voorkeur ziet. En allebei hebben ze hun uitwerking op het vervolg.

De gevolgen van de negatieve keerzijde
Stel, je hebt de neiging om telkens de negatieve kant te kiezen. Alles wat je overkomt bekijk je vanuit een slachtoffer positie. Vraag jezelf dan nu eens af: wat word ik hier beter van? Kom je in actie? Bedenk je oplossingen? Nee, deze manier van denken lijdt tot stilstand. Je wentelt jezelf in zelfmedelijden en het overkomt je keer op keer.

De gevolgen van de positieve keerzijde
Als je de positieve kant kiest, kijk je naar de lessen die je kunt halen uit datgene wat je overkomt. Je gaat uit van de feiten en vanuit die feiten kijk je welke oplossingen er zijn. Om ook dit weer concreet te maken een voorbeeld uit mijn eigen ervaringen. Als ik een offerte verlies, is mijn eerste reactie heel menselijk: Sh…. Mijn direct daarop volgende reactie is: oké, de offerte is aan een ander gegund (feit). Wat kan ik de volgende keer doen om wel de offerte te winnen? Ik ga in gesprek met de opdrachtgever en vraag hem wat ik had kunnen doen om wel te winnen.

Deze wijze van denken, kijken en handelen leert je niet alleen waar je het de volgende keer het beter kunt doen, je laat je ook nog eens van je sterkste kant zien. Dat kan alleen maar respect ‘afdwingen’. Heb je dat de volgende keer al direct voor op de ander…

Hele veel succes met de positieve kant van de keerzijde.

Benno Rijpkema

Echt lef hebben…

UnknownHeb jij echt lef? En dan bedoel ik ook écht echt? Maak jij de keuzes die ervoor zorgen dat jij je droom achterna gaat? Of blijf je lekker in de “comfort zone” hangen met alle consequenties van dien?

Vicieuze cirkel

Menig persoon die ik coach, coach ik niet voor niks. Het zijn mensen zoals jij en ik, die in hun leven merken dat er iets moet gebeuren. Ze voelen zich lusteloos, worden chagrijnig, boeken niet meer de resultaten die ze willen boeken.
De gedachte “Zo maak ik mezelf ziek, ik moet rusten om te herstellen, ik kan hier niet tegenop.” maakt zich meester van hen. Ze gaan activiteiten vermijden om zo maar rustmomentjes in te bouwen en de klachten verminderen. Maar, zodra ze activiteiten gaan vermijden, voldoen ze niet meer aan de verwachtingen van hun omgeving. Schuldgevoel!

“Vroeger kon ik veel meer, ik moet meer mijn best gaan doen. Wat denken anderen wel niet van mij?” Het gevolg is dat ze weer allerlei activiteiten op gaan pakken, vaak meer dan hen lief is. Maar niet met de energie van vroeger. Het resultaat: slechts marginaal. Het gevolg: meer klachten, ontmoediging en angst.

Nu zou ik weer kunnen beginnen met de zin “De gedachte, zo maak ik mezelf ziek….”, dat ga ik niet doen. Het is namelijk de bekende vicieuze cirkel waar mensen in terecht komen en die vreselijk moeilijk te doorbreken is.

Doorbreken van patronen is lef hebben

Het patroon doorbreken, écht te kiezen voor jezelf, is pas lef hebben. Je gaat namelijk die keuzes maken die jouw energie geven, in plaats van alsmaar voldoen aan de verwachtingen van een ander. Keuzes die jou energie geven komen vaak uit in jouw droom. De dingen die je doet en die jou energie geven, liggen in lijn met je talenten en brengen je telkens weer een stap dichter bij je droom.

Maak daarom vandaag nog de keuze: ik maak werk van mijn droom! En leef hiernaar.
Ik wens je vreselijk veel succes.

Benno Rijpkema

De rol van leiderschap bij organisatieverandering

Dit artikel is geplaatst in NT Magazine 2012.

Goede invulling van leiderschap tijdens organisatieveranderingen zorgt voor de juiste inspiratie om de verandering succesvol te doorlopen. Goed leiderschap geeft richting aan de mensen in de organisatie, richting voor de weg die bewandeld moet gaan worden.
Goed leiderschap zorgt uiteindelijk voor een gezamenlijk belang en dat is nodig voor de broodnodige samenwerking tijdens (en na!) het veranderproces. Dit is dus heel wat anders dan de zaak managen en ervoor te zorgen dat de dingen gebeuren wanneer ze moeten gebeuren, ook wel bekend als ‘getting things done’. Projectplannen worden volgeschreven om een planmatige verandering te realiseren, alsof we de toekomst kunnen voorspellen…

Kunt u de toekomst voorspellen? Ik ken geen mens die de toekomst kan voorspellen, gelukkig maar. En toch proberen we met projectplannen de toekomst te beheersen alsof we een rechte weg kunnen bewandelen van A naar B. Een automatische piloot in het vliegtuig stuurt geeneens in één rechte weg van A naar B; bij een te grote afwijking van de koers moet er bijgestuurd worden. Zelfs uzelf kunt niet in een rechte lijn van A naar B. Probeer maar eens in de auto een kilometer exact rechtuit te rijden. Er zijn gewoon teveel invloeden van buitenaf om in een rechte lijn van A naar B te gaan.

In een organisatie waarin allemaal verschillende mensen werken is het niet anders. Ieder mens heeft zijn (of haar) eigen belang en van daaruit zullen ze als eerste handelen. Bij iedere verandering kijken wij als eerste wat het voor onszelf betekent: what’s in it for me? En hier gaan veel veranderingen vaak de mist in: ze houden geen rekening met de vrije keuze die wij als mens kunnen maken om mee te werken of tegen te werken. De kern: mensen willen en kunnen wel veranderen, maar ze willen niet veranderd worden. Echt leiderschap weet hier mee om te gaan; het is dé kritische succesfactor voor elke (organisatie) verandering.

 

De basisprincipes voor succesvolle verandering
Om als mens succesvol te veranderen naar een nieuwe situatie, zijn in wezen ‘slechts’ drie principes essentieel: je moet de kennis hebben om in de nieuwe situatie te kunnen functioneren, je moet de kunde (in potentie) hebben om te weten hoe je moet functioneren in de nieuwe situatie en je moet de keuze maken om de verandering in te willen gaan. Een goed lezer ziet nu de 3 K’s voor succesvolle verandering: Kennis, Kunde en Keuze.

Kennis
Kennis van het vak dat je uitoefent is uitermate belangrijk. Goed werk leveren begint met vakmanschap. Als de kennis ontbreekt of verouderd is, is het noodzakelijk de vereiste kennis bij te spijkeren.

Een treffend voorbeeld van hoe het niet moet is te vinden in de wereld van automatisering. Veel software leveranciers installeren de nieuwe software en denken dan klaar te zijn. Dan begint het pas voor de medewerkers die er mee moeten werken; zij weten nauwelijks hoe het programma werkt en het enthousiasme – als dat er al was – is snel verdwenen. Wat een stap voorwaarts had moeten zijn, blijkt al snel een verslechtering. Het ontbreekt de medewerkers simpelweg aan kennis om met het programma om te gaan.

Kunde
Naast de kennis is het van belang dat je weet hoe je iets moet doen. Welke processtappen moet ik volgen, welke vaardigheden en competenties heb ik nodig en hoe pas ik ze het beste toe? Bij een organisatie die ik onlangs heb begeleid, kwam naar voren dat de aanlevering van materialen voor het proces nogal chaotisch verliep. De toeleverancier bracht keurig alle bestelde onderdelen maar werden zo chaotisch afgeleverd dat ze twee dagen nodig hadden om alles uit te zoeken en te sorteren. De toeleverancier had de kennis welke onderdelen geleverd moesten worden, maar wist niet hoe het geleverd moest worden. Door ze te vertellen hoe ze het wel moesten doen, leverden ze de materialen voortaan geordend aan. Mijn opdrachtgever had hiermee een belangrijke efficiencyslag weten te realiseren: een vermindering van 2 dagen uitzoekwerk.

De twee K’s, kennis en kunde, zijn de gebieden die behoren bij het IQ deel. Ze zijn aan te leren en te trainen, mits in potentie aanwezig. De derde K van Keuze, die hieronder beschreven is, behoort toe aan het EQ deel. Het is niet aan te leren of te trainen, het is afhankelijk van het individu om de keuze te maken wel of niet mee te gaan in de verandering.

Keuze
In het voorbeeld van de toeleverancier onder het kopje ‘Kunde’ had mijn opdrachtgever het geluk dat de toeleverancier het ook wilde uitvoeren. In veel veranderingstrajecten ontbreekt het hier vaak aan. Medewerkers zijn opgeleid om te voldoen aan het kennis-criterium en hebben vaardigheidstrainingen gehad om ook te weten hoe het moet. En ondanks deze inspanningen blijft het daar vaak bij. Kent u het gezegde “Iedereen deed een plas en het bleef zoals het was”? Nu weet u ook waarom het gezegde bestaat.

Medewerkers krijgen de verandering vaak opgelegd. En weet u nog: mensen kunnen en willen wel veranderen, maar niet veranderd worden! Een opgelegde verandering betekent dat je veranderd wordt en daar hebben medewerkers een natuurlijke weerstand tegen (ontwikkeld). Als we kijken naar veranderingen, is het belangrijk om zeer intensief stil te staan waarom er verandert moet worden en daar draagvlak voor te creëren; het (maatschappelijke) nut. Pas als de medewerkers uit vrije wil de verandering ingaan, heeft het veranderingstraject kans van slagen. Met andere woorden: de medewerkers kiezen er zelf voor om de verandering in te gaan.

Wat te doen om de keuze te beïnvloeden?
In situaties waar het ‘5 voor 12’ is, is de keuze af te dwingen; als er niks gebeurt, gaat de organisatie ten onder. Het model van de ‘Klok van Looten’1 is een bekend fenomeen in organisatieland.

Zolang het nog niet 5 voor 12 is, is de dwang een optie die ik niet zo snel zal aanbevelen. Zolang het dwangmiddel (macht, angst) aanwezig is, zal iedereen doen wat er gedaan moet worden om geen ‘straf’ te krijgen. Echter, zodra het dwangmiddel verdwijnt, zal iedereen vanuit zijn of haar eigen doelstellingen terugvallen in oud gedrag. Kent u het cliché ‘Als de kat van huis is dansen de muizen’? Nu weet u ook waar dit cliché vandaan komt.

Zoals ik al schreef in de inleiding brengt leiderschap inspiratie, geeft het richting aan, maakt het een gezamenlijk belang helder en biedt het de voedingsbodem voor de broodnodige samenwerking tussen mensen en afdelingen binnen een organisatie. Als aan de voorwaarde van leiderschap wordt voldaan, hebben de medewerkers in de organisatie een gezamenlijke droom en inspiratie die hun de (positieve) energie geeft om die droom te realiseren. De samenwerking die dan ontstaat, gaat dwars door bestaande hiërarchische structuren en harken heen.

Volgens hoogleraar Paul de Blot S.J. van de Universiteit Nyenrode heeft de organisatie dan dé kenmerken om echt succesvol te zijn: als vakmensen werken wij samen aan het realiseren van de gezamenlijke en gedeelde inspiratie.

Tot slot
In mijn ogen wordt binnen organisaties, of ze nu wel of niet een winstdoelstelling hebben, teveel waarde toegedicht aan de organisatiehark en het besturingsmodel. De organisatiehark is slechts een ondersteunend hulpmiddel om iedereen binnen de organisatie een plekje te geven. Het biedt de kaders waarbinnen medewerkers kunnen en mogen functioneren.

Besturingsmodellen zijn vaak te sterk input georiënteerd en te weinig resultaatgericht. Niet alleen leidt een inputgestuurde aansturing af van waar het werkelijk om gaat (tevreden klanten), het demotiveert ook de medewerkers omdat veel eigen keuzevrijheden worden ontnomen.

De inspiratie, en daarmee de creativiteit, wordt bij een te rigide aansturing volledig teniet gedaan. En dat is nu net niet datgene waar menig leider op zit te wachten.

Benno Rijpkema
adviseur bij organisatieveranderingen

Succesvol veranderen

Er zijn maar weinig verander-(verbeter!)-trajecten die succesvol verlopen. En dan praat ik hier niet eens over de beroemde ICT projecten die zwaar over de budgetten heen lopen of de zoveelste reorganisatie van organisatieharken. Nee, ik praat hier over verandertrajecten die vereisen dat de mensen in de organisatie een wezenlijke verandering doormaken. Wat zit hierachter? Wat maakt de mens zo moeilijk veranderbaar? In dit artikel neem ik u mee in de drie elementen waaraan u extra aandacht moet schenken wil de (menselijke) verandering een succes worden.

Het grote geheim is:

dat mensen wel willen en kunnen veranderen,
maar ze willen niet verandert worden
.

Herkent u dit al bij uzelf? Stel, u krijgt te horen dat u moet veranderen. Wat is uw eerste reactie? Precies! Dat gebeurt dus ook met de mensen die in een verandertraject terecht komen: ze krijgen van hogerhand te horen dat ze moeten veranderen. En dan reageren ze net als u… Raar hè?

Een ezelsbruggetje: het 3 K model
Het 3 K model waarmee ik in mijn eigen adviespraktijk graag werk en waarmee ik diverse successen heb kunnen boeken, gaat uit van drie ingrediënten voor een succesvolle verandering. Ontbreekt één van de elementen, dan is de verandering gedoemd te mislukken. In het model hiernaast staan de drie elementen weergegeven: Kennis, Kunde en Keuze. Alle drie de elementen tezamen geven een overlap, zodat het kleine rode driehoekje ingekleurd kan worden, het driehoekje met de S van SUCCES. Als dit driehoekje niet ingekleurd kan worden, weet u dat u nog iets mist. Onderstaand werk ik de drie K’s verder voor u uit.

Kennis (wat)
Kennis van het vak dat je uitoefent is uitermate belangrijk. In ons artikel ‘De drie grondbeginselen van een succesvolle organisatie’ staat dit uitgewerkt onder het kopje vakmanschap. Goed werk leveren begint met vakmanschap. Als de kennis ontbreekt of verouderd is, is het noodzakelijk de vereiste kennis bij te spijkeren.

Een treffend voorbeeld van hoe het niet moet is te vinden in de wereld van automatisering. Veel software leveranciers installeren de nieuwe software en denken dan klaar te zijn. Dan begint het pas voor de medewerkers die er mee moeten werken; zij weten nauwelijks hoe het programma werkt en het enthousiasme – als dat er al was – is snel verdwenen. Wat een stap voorwaarts had moeten zijn, lijkt al snel een sterke verslechtering. Het ontbreekt de medewerkers simpelweg aan kennis om met het programma om te gaan.

Kunde (hoe)
Naast de kennis is het van belang dat je weet hoe je iets moet doen. Welke processtappen moet ik volgen, welke vaardigheden heb ik nodig en hoe pas ik ze het beste toe? Bij een organisatie die ik onlangs heb begeleid kwam naar voren dat de aanlevering van materialen voor het fabrieksproces nogal chaotisch verliep. De toeleverancier bracht keurig alle bestelde onderdelen maar werden zo chaotisch uitgeladen dat ze twee dagen nodig hadden om alles uit te zoeken en te sorteren. De toeleverancier had de kennis welke onderdelen geleverd moesten worden, maar wist niet hoe het geleverd moest worden. Door ze te vertellen hoe ze het wel moesten doen, leverden ze de materialen voortaan geordend aan. Mijn opdrachtgever had hiermee een belangrijke efficiencyslag weten te realiseren: 2 dagen uitzoekwerk bespaart.

De twee K’s, kennis en kunde’ zijn de gebieden die behoren bij het IQ deel. Ze zijn aan te leren en te trainen. De derde K van Keuze, die hieronder beschreven is, behoort toe aan het EQ deel. Het is niet aan te leren of te trainen, het is afhankelijk van het individu om de keuze te maken wel of niet mee te gaan in de verandering.

Keuze (wil)
In het voorbeeld van de toeleverancier onder het kopje ‘Kunde’ had mijn opdrachtgever het geluk dat de toeleverancier het ook wilde uitvoeren. In veel veranderingstrajecten ontbreekt het hier vaak aan. Medewerkers zijn opgeleid om te voldoen aan het kennis-criterium en hebben vaardigheidstrainingen gehad om ook te weten hoe het moet. En ondanks deze inspanningen blijft het daar vaak bij. Kent u het gezegde “Iedereen deed een plas en het bleef zoals het was”? Nu weet u ook waarom het gezegde bestaat.

Medewerkers krijgen vaak de verandering opgelegd. En weet u nog: mensen kunnen en willen wel veranderen, maar niet veranderd worden! Een opgelegde verandering betekent dat je verandert wordt en daar hebben medewerkers een natuurlijke weerstand tegen (ontwikkeld). Als we kijken naar veranderingen, is het belangrijk om zeer intensief stil te staan waarom er verandert moet worden en daar draagvlak voor te creëren. Pas als de medewerkers uit vrije wil de verandering ingaan, heeft het veranderingstraject kans van slagen. Met andere woorden: de medewerkers kiezen er zelf voor om de verandering in te gaan.

Waarom veranderen?
In het eerder aangehaalde artikel over de grondbeginselen van een succesvolle organisatie en het artikel “de Golden Circle, een krachtig marketingconcept” wordt de waarom-vraag verder uitgewerkt. Als de huidige werkwijze niet meer aansluit bij de oorspronkelijke doelstelling van de organisatie, is het zaak te veranderen. De aanleidingen voor verandering kunnen divers zijn: klanten herkennen uw bedrijf niet meer en blijven weg, de kosten lopen teveel op ten opzichte van de concurrentie, et cetera. Het is belangrijk om samen met de medewerkers, in een open en transparante situatie, helder te duiden wat de oorspronkelijke doelstelling was van de organisatie (met welke missie is het bedrijf gestart?) en wat de aanleidingen zijn voor verandering. Het ergste wat u kan overkomen is dat uw medewerkers ook nog met u mee gaan denken… Zou dat niet een mooie samenwerking zijn?

Rijpkema Advies Groep begeleidt organisaties en medewerkers bij kleine en grote verandertrajecten, die wij bij voorkeur duiden met verbetertrajecten. Onze eerste focus is altijd: voor welk probleem is dit een oplossing? Samen met onze opdrachtgevers kijken we kritisch naar de (on)mogelijkheden om te veranderen om gezamenlijk te komen tot een haalbare oplossing. 

Benno Rijpkema
Adviseur, trainer en coach