Sesam open u….!

img_0275De titel komt je ongetwijfeld bekend voor uit het sprookje van Ali Baba en de 40 rovers. Ze spreken deze zin uit wanneer ze de grot willen openen waar hun schat bewaard ligt.

De metafoor gebruik ik als (interim) leider veelvuldig, waarbij ik de mens als spreekwoordelijke grot beschouw die geopend ‘moet’ worden om bij de schat te komen. De schat van de mens is in dit geval de enorme potentie die in ieder mens verscholen zit, diep van binnen.

De grot zit bij veel mensen stevig dicht omdat we bang zijn dat anderen de schat beschadigen of er met de schat vandoor gaan. De toegangsdeur naar de grot is goed verstopt, zodat we alleen de berg zien; een sterke stenen berg die aan de buitenkant doet vermoeden dat er niks in de grot zit. En mocht er wat in zitten, dan is deze zeker onbereikbaar voor onbevoegden.

Pas als ‘de kust veilig is’ spreken we de spreuk uit en opent de grot zijn deuren. We kunnen dan rechtstreeks bij de schat in de berg. Deze laatste twee zinnen zijn voor leiders (van organisaties) van groot belang.

Zolang er angst is, blijft de grot gesloten.
Als de angst weg is, gaat de grot open.

Zodra mensen in de organisatie zich veilig voelen, komt de schat vrij en kunnen zij hun ware potentie laten zien en verder ontwikkelen. Angst bij mensen is vrijwel altijd te relateren aan het niet voldoen aan de zes basisbehoeften van ieder mens:

  1. De behoefte om je veilig/prettig te voelen in je (werk)omgeving;
  2. De behoefte aan variatie in werkzaamheden;
  3. De behoefte aan erkenning voor wie je bent en wat je doet;
  4. De behoefte om je verbonden te voelen met anderen;
  5. De behoefte om te groeien;
  6. De behoefte om bij te dragen aan een groter geheel.

De uitdaging die ik je dan ook graag meegeef is: ga in gesprek met je medewerkers aan de hand van de 6 basisbehoeften en zoek uit waar hun angst zit. Geef ze vooraf aan het gesprek het overzicht van de basisbehoeften, zodat ze zich voor kunnen bereiden. En vraag vooral ook welke basisbehoefte voor hen het belangrijkste is.

De informatie die je terugkrijgt van je medewerkers is voor jou als leider goud waard. Jij kunt nu heel gericht werken om de angst uit de organisatie te halen zodat medewerkers zich ten volle kunnen ontwikkelen.

Ik wens je hier heel veel plezier en succes mee, want dat ga je gegarandeert krijgen.

Benno Rijpkema
begeleider van transformaties

Wat word ik hier blij van…

imageSoms kom je ze al tegen en vandaag had ik weer zo’n moment; ondernemers en directeuren die vooral als mens oprecht de wens hebben dat hun medewerkers zich goed voelen. Dat die medewerkers vanuit hun kracht opereren, ze blij zijn met de baan die ze hebben en voortdurend gericht zijn op groeien. Het is elke keer weer genieten als ik hier getuige van mag zijn.

Deze leiders snappen dat medewerkers, wanneer ze in hun kracht staan, vele malen meer kunnen bijdragen aan het bedrijfsdoel. Ze zijn productiever, kijken niet op een uurtje meer, zijn minder ziek en doen minder aan jobhoppen.

Het mes snijdt dus aan twee kanten: en de medewerker heeft plezier in het werk en de leider heeft profijt van extra gemotiveerde medewerkers wat je weer terugziet in de bedrijfsresultaten. De vraag die ik mijzelf stel: “Waarom zie je nog maar zo sporadisch deze leiders?” Alle signalen in managementland richten zich op zingeving en werken vanuit je hart aan een hoger doel. Zijn de leiders blind voor deze ontwikkeling? Of hebben ze nog koudwatervrees? Of nog iets anders?

Meegaan in deze ontwikkeling betekent dat je een groot deel van je oude waarden en normen overboord kunt kieperen. Een motto als ‘vertrouwen is goed, controle is beter’ hoef je niet meer stoer te vertellen op een feestje: je wordt meewarig aangekeken door je luisteraars en hoofdschuddend nemen ze gepaste afstand.

Veranderen is dus het credo voor de leiders van nu. Veranderen vanuit het urgentiebesef dat wanneer ze op de oude voet doorgaan, ze geen nieuwe frisse medewerkers meer aan zich kunnen binden (de jeugd die nu op de arbeidsmarkt kiest echt ergens anders voor!) en het voortbestaan van de onderneming daardoor in het gedrang komt.

Maar…. Veranderen is eng. Zeker als je al je oude overtuigingen los moet gaan laten die jij je hele leven al hanteert alsof het DE WAARHEID is. Het is alsof je op de brug staat en je autosleutels zomaar in het water gooit. De zekerheden die je meende te hebben, staan op losse schroeven en brokkelen langzaam maar zeker af.

Als ik aan echte leiders denk, heb ik ook het woord ‘lef’ in mijn hoofd. Ik hoop dat deze blog diverse leiders prikkelt om lef te tonen en de stap te wagen om echt het roer om te gooien. Er is een nieuwe economie aan het ontstaan (of is er al?!) die op basis van nieuwe normen, waarden en overtuigingen functioneert.

En mocht je hulp willen bij deze verandering? Schroom dan niet te bellen of te mailen. Wij helpen je graag bij het realiseren van oprecht onbezorgd ondernemen.

Benno Rijpkema
managing partner Onbezorgd Ondernemen

Leiderschap, managen en veranderingen

images-4Leiders zijn mensen die door hun (persoonlijke) missie, hun manier van denken, doen en leven, andere mensen inspireren te gaan volgen. Sommige mensen hebben van nature leiderschapselementen in hun DNA ingebakken meegekregen, anderen moeten hier hard voor werken.
Leiderschap is totaal wat anders dan managen. Managen is ervoor zorgen dat de juiste dingen gedaan worden (door anderen). Leiders inspireren mensen om een gezamenlijk doel te realiseren. Leiders hebben een missie.
Een missie die zo inspirerend is dat mensen mee willen helpen deze missie te bereiken. Ze hoeven niet eens gevraagd te worden mee te doen, ze doen gewoon mee…
Als interim- en projectmanager werk ik graag op het snijvlak van leiderschap en management.
En in plaats van dat ik zelf een missie heb of creëer voor de opdracht, ga ik samen met de mensen in de organisatie op zoek naar de gezamenlijke missie. Door deze aanpak, ook wel de Rijnlandse aanpak genoemd, weet ik de meeste mensen in de organisatie vanuit henzelf te bewegen om mee te gaan in de beweging (verandering) die gaat komen.
De mensen maken intrinsiek de keuze mee te gaan in de verandering.
Als de missie – ook wel het wenkend perspectief genoemd – uiteindelijk gedefinieerd is, ga ik met de mensen aan de slag over de te bewandelen route. Wat moet er gebeuren om de missie te realiseren? Welke stappen moeten we nemen? Waar moeten we als professionals nog groeien? Wat zijn de mijlpalen die we kunnen vieren?
De route wordt als het ware door de mensen in de organisatie zelf bedacht; een beter draagvlak kun je niet krijgen.
In de volgende fase komt het aan op uitvoeren van de stappen: wie doet wat en wanneer gebeurt het?
Hier past een rol die in lijn is met managen: de route moet uitgevoerd worden binnen de afgesproken kaders.
Elke verandering, groot of klein, start met de waarom-vraag: waarom moeten/willen we veranderen?
En zodra het antwoord hierop voldoende wenkend perspectief bevat, is de helft van de verandering al gerealiseerd. De rest is uitvoering.
In iedere organisatie wordt voortdurend veranderd. Sta jij ook stil bij de waarom vraag?
Wat zou er gebeuren als je dit voortaan bij elke verandering gaat doen?
Wat zou er gebeuren als je elke verandering weet te vangen in een wenkend perspectief in plaats van het voorkomen van angstscenario’s?
Zoals gezegd: ik geniet van het snijvlak tussen leiderschap en managen.
Mijn voorkeur gaat sterk uit naar het wenkende perspectief: als interim manager heb ik al vele malen de effecten hiervan mogen ondervinden.
Waar gaat jouw voorkeur naar uit? En hoe breng jij dit tot uiting in je werk?
Benno Rijpkema
organisatie- en mens-ontwikkelaar

De palmboom en leiderschap

palmboomIk kwam vandaag de metafoor weer tegen van de palmboom. Een boom die eerst zeer sterk de diepte in groeit met zijn wortels, daarna gaat verbreden en uiteindelijk de lucht in schiet om geweldig voedzame vruchten te gaan dragen.

De boom blijft ten alle tijde trouw aan zijn wortels, hij kan ook niet anders omdat de boom dan direct om zou vallen en af zou sterven. Hij staat namelijk op plaatsen waar het erg droog kan zijn en waar weinig bescherming is voor weersinvloeden. Sterker, door de vorm van een volwassen boom met zijn breed uitgestrekte bladerdak biedt hij bescherming voor gewassen onder hem.

De metafoor roept bij mij gelijk vragen omhoog:

  • hoe diep zijn mijn en jouw wortels geworteld om te zorgen dat je overeind blijft staan?
  • Hoe breed zijn jij en ik in de figuurlijke zin gegroeid om stevig en hoog te kunnen groeien?
  • Hoe bieden jij en ik, door te zijn wie wij zijn, bescherming aan mensen om je heen om ook te kunnen groeien?
  • Welke voedzame vruchten dragen jij en ik dan waar anderen zich mee kunnen voeden?

Als je manager of directeur bent; hoe zorg jij ervoor dat jouw medewerkers de bescherming krijgen om te kunnen groeien en daardoor uiteindelijk ook vruchten kunnen voortbrengen?
Als je mens bent; hoe zorg jij ervoor dat de mensen in jouw omgeving de bescherming krijgen om te kunnen groeien en daardoor uiteindelijk ook vruchten kunnen voortbrengen?

Voldoende voer voor mooie overpeinzingen lijkt mij zo.

Benno Rijpkema

Betrokken medewerkers door Leiderschap +

Iedereen weet het: betrokken medewerkers maken makkelijker het verschil dan niet betrokken medewerkers. Wat kun je als manager doen om de betrokkenheid te verhogen en zo de prestaties nog verder te verbeteren? Want betrokken medewerkers, dat levert echt wat op!

Opbrengsten van betrokken medewerkers

Uit onderzoek onder een groot aantal Europese bedrijven bungelt Nederland ergens onderaan (plaats 19) met slechts 9% betrokken medewerkers, niet echt iets om trots op te zijn. Denemarken bezet de eerste plaats met 21% betrokken medewerkers.

Betrokken medewerkers leveren meer op: hogere productiviteit, lager ziekteverzuim, minder verloop, minder ‘gezeur’, meer tevreden klanten omdat enthousiaste mensen nu eenmaal aanstekelijk zijn, meer ambassadeurs door die tevreden klanten, en ga zo maar door. Een eindeloos rijtje zou ik hier op kunnen noemen. Het loont dus acties in te zetten die de betrokkenheid van medewerkers verhogen. Een voorzichtige schatting: betrokken medewerkers zijn 10% productiever. Mijn ervaring in de praktijk is dat het vele malen hoger is dan 10%.

Rekenvoorbeeld:

Bedrijf X heeft 50 medewerkers in dienst. De winst van het bedrijf bedraagt op jaarbasis € 1 miljoen. Omgerekend per medewerker: € 20.000,- winst per medewerker.

Als de medewerkers meer betrokken zijn, stel 10%, levert dit direct een hogere winst op:
€ 20.000,- + 10% = € 22.000,-. Bedrijf X kan dus eenvoudig een winst maken van € 1,1 miljoen met dezelfde medewerkers. Een toename van + € 100.000,- op het bedrijfsresultaat door een verhoogde betrokkenheid van de medewerkers.

Leiderschap

Leiderschap, veel managers denken gelijk aan het leiden van anderen. Op zich heel voorstelbaar; in onze maatschappij is dit het meest voorkomende antwoord. Maar ondanks dat dit het meest voorkomende antwoord is, is het dan ook goed? Wat mij betreft NEE: leiderschap begint bij jezelf!

IMG_0526Als leider van een groep mensen ben je in staat om zelf het goede voorbeeld te geven. Dat betekent dat je leider bent van je eigen denken, je eigen houding en uiteindelijk je eigen gedrag. Pas als dat goed in balans is, ben je in staat om leider te zijn voor anderen. En dan bedoel ik leiderschap optima forma. 

Als leider moet je dus eerst goed met jezelf aan de slag. Welke denkpatronen en overtuigingen zorgen ervoor dat ik de houding en het gedrag laat zien die ik nu elke dag laat zien? Is dit inderdaad wat ik wil laten zien als voorbeeld? Of zijn er zaken bij te schaven? Kijk anders ook nog eens naar mijn artikel over aardbeienmanagement

Als je zelf als manager het goede voorbeeld geeft, ben je in staat om met jouw denkwijze, houding en gedrag anderen te inspireren. Dit is een basisvoorwaarde voor goed leiderschap.

Leiderschap +

Als manager doe je er alles aan om medewerkers optimaal te ondersteunen, zodat de medewerkers optimaal productief zijn. Echte leiders zijn dan ook niet te beroerd om die acties in te zetten waarvan de medewerkers blij worden en betrokken raken bij jou als manager en de organisatie.

Een simpele en doeltreffende wijze is om medewerkers vooral blij te maken met zaken waarvan ze oprecht en écht blij worden. Dit vergt enig onderzoek van jou als  manager: je vraagt aan de medewerkers waar jij ze echt blij mee kunt maken. Nu zul je denken: “het eerste waar ze om vragen is meer geld.” Die gaat er absoluut tussen zitten. Weet dan dat meer geld synoniem staat voor zekerheid en erkenning. Meer geld (salaris) komt wel voor op de bekende motivatielijstjes, maar lang niet bovenaan. Oprechte aandacht, een welgemeend compliment en ontwikkelingsmogelijkheden staan vele malen hoger. 

En nu komt het aan op leiderschap met een dikke +: je gaat ook daadwerkelijk die dingen doen waar de medewerkers blij van worden. Je laat ze merken dat jij als manager geen kans onbenut laat om ze blij te maken. Ik beloof niet snel iets, maar in deze garandeer ik het je: de betrokkenheid zal met hele grote sprongen toenemen. En ik vermoed vele malen meer dan die geschetste 10%. En dat tegen een geringe inspanning van jou als manager.

Ik wens jou veel leiderschap + toe.
En lees je dit artikel als medewerker, laat dan je manager dit artikel even lezen. Je zult veel mooie en betrokken dagen tegemoet kunnen zien.

Benno Rijpkema
Rijpkema Advies Groep

 

Benno Rijpkema werkt als coach, adviseur en trainer voor organisaties die de wil hebben om een ontwikkelingssprong te maken richting het realiseren van hun succes. Hiernaast is hij auteur van de boeken in de MENS-serie:
Succesvol ondernemen
Maak werk van je dromen
Brokjes inspiratie
Solliciteren, of eerst aan het werk
Met regelmaat geeft Benno lezingen door het land op congressen, netwerkbijeenkomsten of bij bedrijven.

Gemotiveerd?

Mist bosHet is een mooie winterse dag in december. De mist trekt op en de zon breekt door. Vol goede moed zit ik achter mijn bureau om te gaan werken. Ja, je leest het goed: werken. Zo voelt het ook. De dingen die ik doe, doe ik uit plichtsbesef. Oude patronen komen aan de oppervlakte: je moet werken voor je geld.

Een paar dagen terug heb ik een opdracht terug gegeven omdat die mij meer energie koste dan dat hij opleverde. En daardoor heb ik ineens ruimte gekregen in mijn agenda. Het voelt kaal, mijn agenda staat altijd vol met mooie afspraken en opdrachten. En nu dus even niet, januari gelukkig wel weer. De kramp die ik nu voel is een kramp die gebaseerd is op motivatie: ik moet toch werken voor mijn geld…

Tot ik ineens de ingeving krijg om mijn maatje en coach te bellen. We bespiegelen wat zaken en komen al heel snel tot de conclusie dat ik gemotiveerde acties aan het doen ben. Acties die voorkomen uit gedachten, die gebaseerd zijn op angst. Het voelt als echt werk en het moet. Iedereen die met mij mee is gelopen tijdens de coaching sessies weet beter: deze acties brengen je verder weg bij waar je het voor doet. Die schop had ik even nodig; terug naar de geïnspireerde acties. Ja, ook ik heb zo nu en dan even een coach nodig. Wie niet, zou ik willen zeggen.

Ik besluit onmiddellijk te luisteren naar mijn gevoel: mijn pc uit en met de hond naar het bos. In alle stilte loop ik door het bos en geniet van zon die door de mist heen breekt, de dauwdruppels die van de bomen op mijn hoofd vallen, de knisperende bladeren onder mijn voeten, het ontwijken van de drek in het bos, het ritje naar het bos met de hond achterin. Ik ben er weer! Dit had ik even nodig!

Al wandelend krijg ik de inspiratie om dit artikel te schrijven: hoe kom je van gemotiveerde naar geïnspireerde acties? En waarom zijn die geïnspireerde acties vele malen fijner om te doen dan al die andere acties? 

Gemotiveerde acties
Deze acties doe je ter voorkoming van erger. Ze zijn vaak gebaseerd op (oude) patronen die er met de paplepel in zijn gegoten: met beide benen op de grond blijven staan en je moet werken voor je geld. Ik denk dat iedereen zich hierin wel herkent, al erkennen maar weinig mensen deze patronen. Het hoort toch immers zo?

Gemotiveerde acties zorgen ervoor dat je doet wat de buitenwereld van je verwacht dat je doet. Met andere woorden: deze acties zijn niet uit jou afkomstig, ze zijn afkomstig vanuit de buitenwereld. Je doet ze omdat men verwacht dat jij ze doet; het voelt als moeten.

Deze acties leiden nagenoeg nooit tot succes. Natuurlijk, je doet een hele hoop dingen en je rondt ze misschien ook nog af. Dat kan leiden tot een goed gevoel: ik heb een hoop gedaan! Maar de vraag blijft: heb je nu ook écht succes gecreëerd?

Geïnspireerde acties
Deze acties lijken vanuit het niets uit jezelf op te komen, op momenten dat je er totaal geen rekening mee houdt. Kenmerk van deze acties is dat ze leuk zijn om te doen en dat je er energie van krijgt als je ze doet. Na een dag vol geïnspireerde acties ben je niet moe, je staat te trappelen van ongeduld om door te mogen gaan. Het bruist in je hoofd van de ideeën. En het mooiste is: je doet ze omdat jijzelf wilt dat je ze doet.

Deze acties komen rechtstreeks voort uit jouw droom; wat wil ik bereiken in het leven en waarom ben ik op deze aardbol gekomen? Vragen die heel moeilijk zijn om te beantwoorden, maar essentieel zijn in het met energie doen van jouw acties. 

Hoe kom ik van gemotiveerde acties naar geïnspireerde acties?
Als je het weet lijkt het te eenvoudig voor woorden. Het is een keuze om wel of niet te luisteren naar jouw (onderbuik)gevoel.

Als jij niet in contact staat met jouw gevoel, zul je niet in staat zijn om oude patronen te doorbreken. De oude patronen blijven dwangmatig jouw leven sturen en je boekt de successen die direct het resultaat zijn van jouw dominante denkwijze. Die denkwijze is gebaseerd op beperkende overtuigingen en leveren dus een kijk op het leven vanuit de beperking:

  • Als ik eens genoeg geld heb, dan….
  • Ik kan niet…
  • Ja, maar…
  • Et cetera.

Ze vormen (onbewust) de beren op jouw levenspad en ze weerhouden jou om te kiezen voor jouw succes. Je blijft daarom doen wat de buitenwereld van jouw verwacht dat je doet, zonder dat je hier bijzonder veel plezier uit haalt.

In contact komen met jouw gevoel betekent dat je eerst de keuze moet maken om dit ook écht te willen. Spreek de keuze hardop uit: „Ik kies ervoor om in contact te komen met mijn gevoel!” Als je deze keuze hebt gemaakt en met jezelf hebt afgesproken, ga je trainen, trainen en nog eens trainen. 

Trainen en nog eens trainen
Wat ik mijn coachees adviseer is om eerst te oefenen met de term dankbaarheid; waar ben je gedurende de dag oprecht blij mee? Door elke keer aan het einde van de dag stil te staan en deze zaken te noteren, wordt jouw perspectief steeds meer gericht op zaken waar jij oprecht dankbaar voor bent. Met een beetje oefening zul je snel ontdekken dat het vaak de mooie dingen van het leven zijn, die niet met geld te koop zijn. Maar ook dat het je steeds makkelijker af gaat om die mooie dingen waar te nemen. Je perspectief op het leven is aan het veranderen van half leeg naar half vol.

De volgende stap is om te bepalen – aan de hand van jouw dankbaarheidsmomenten -welke rode lijn in die momenten zit. 

  • Wat precies maakt jou zo dankbaar?
  • Wat wil je dan exact nog een keertje meemaken?
  • En welke acties kun jij doen om dit zelf te realiseren?

Neem de tijd om deze vragen te beantwoorden, want met deze antwoorden kom je dichtbij de beantwoording van de vraag: wat is mijn meest primaire drijfveer in mijn leven? De ervaring die ik heb als coach, is dat dit vaak in de vorm van dienstbaarheid naar anderen toe is. Om je op weg te helpen een paar voorbeelden van mijzelf en mensen die ik gecoacht heb:

  • Ikzelf: mensen helpen hun eigen kracht te ontdekken waarmee zij hún succes kunnen realiseren.
  • Notaris: helpen beschermen van de kwetsbare mensen in de samenleving.
  • Inkoper: samenwerken om voor beide ondernemingen succes te realiseren.
  • Zorgmanager: mensen een thuis geven
  • Leerkracht: kinderen helpen zichzelf te ontdekken: talenten en kracht

Iedere actie die bijdraagt aan het realiseren van jouw primaire drijfveer, levert jou energie op. Door sterk te luisteren naar jouw gevoel, merk je snel welke acties je energie geven of kosten. En voor je het weet ben je jouw drijfveer aan het realiseren.

Tot slot daarom mijn oprechte advies:

ga vanaf nu alleen nog maar acties doen die jou energie opleveren.

Dit artikel heeft mij dit alweer enorm gegeven. Dank je wel voor het lezen.

Benno Rijpkema

Wil je het artikel delen in jouw netwerk of wil je reageren, voel je dan geheel vrij om dit te doen. Laat je het mij dan wel even weten? (bennorijpkema@rilato.nl)

Dank u wel.

AfbeeldingOp zondag 8 september heb ik met circa 9.000 andere fietsers 102 km getrotseerd om geld in te zamelen voor KWF Kankerbestrijding. Een indrukwekkende gebeurtenis met een mooi resultaat: bijna € 1 miljoen binnengehaald voor nieuw onderzoek waarmee hopelijk velen gered zullen worden.

De KWF is op dit moment een heikel onderwerp. Er zou teveel geld aan de bekende strijkstok blijven hangen bij de mensen achter de schermen. Als ik bedenk hoeveel zij hebben opgehaald (circa € 100 miljoen) door daadkracht te tonen en het verschil te maken, dan gun ik ze dat van harte. Het werk dat zij hebben gedaan betekent écht een groot verschil. De mensen die nu het hardst klagen; hebben zij het verschil gemaakt met zoveel geld voor onderzoek? Ik kan er niks van terugvinden op het internet.

Terug naar 8 september. Voor mij was dit een nieuwe ervaring om met zoveel fietsers in een lange stoet 102 kilometer te rijden. De start in de hal was al indrukwekkend door het prachtige nummer van Bette Midler, The Rose. Als u het nummer beluistert op youtube, probeer dan een voorstelling te maken om dit lied met circa 9.000 anderen in een grote hal te horen en waar velen herinneringen ophalen aan mensen die de strijd tegen kanker nog strijden of die strijd hebben verloren. Door deze start werd ik mij weer goed bewust waarvoor ik het ook alweer deed.

Door de practige omgeving van Ede, de Hoge Veluwe, Wageningen, Renkum en meer van die mooie plaatsjes in deze omgeving heb ik menig klimmetje bedwongen. Om uiteindelijk zeer voldaan in Ede weer over de finish te komen. Terugkijkend naar deze mooie dag kan ik alleen maar dankbaar zijn:

  • Ik ben onder de indruk van de organisatie, alles was tot in de puntjes georganiseerd.
  • De saamhorigheid in het peleton van fietsers.
  • De nieuwe vrienden die ik onderweg heb gemaakt.
  • Alle steunbetuigingen die ik via de social media heb ontvangen.
  • Alfa accountants en adviseurs die mij hadden uitgenodigd om met hen mee te fietsen en hoe zij hun gasten in de watten hebben gelegd.
  • De sponsoren die mij hebben gesteund door een bedrag te doneren van bijna € 350,-. Dank jullie wel.

Kortom, een lange en bijzonder geslaagde dag.

Benno Rijpkema

PS.

Voor de mensen die benieuwd zijn naar de exacte route en het resultaat, verwijs ik graag door naar de registratie van mijn rit.
Voor een indruk van de sliert fietsers, bekijk dan dit filmpje eens.

Graaien of boeien?

 

graaiers_thumb1De bestuurscultuur in Nederland zakt (weer eens) door haar hoeven. Op dit moment struikelen we over de voorbeelden in het nieuws. Woningcorporaties, banken en de meest recente is thuiszorg organisatie Meavita. Een typisch voorbeeld van het fenomeen ‘ikke, ikke en de rest kan stikke’. Het is bekend dat mensen – generaliserend gezegd – altijd op zoek zijn naar meer. Maar moet dat meer dan ten koste gaan van anderen? Als we de krant mogen geloven, lijkt het de topbestuurders niet uit te maken dat anderen er schade van ondervinden. Alles is voor…. de topbestuurders.

Op zich is er niks mis mee om te streven naar meer; meer geluk, meer blijdschap, meer liefde. En ook meer geld is geen schande. Mits het niet ten koste gaat van anderen. De wet van Aantrekking geldt ook hier: waar jij je op focust zal groeien, waar je geen aandacht aan geeft zal krimpen. Zie ook mijn artikel over Visualisaties om de achterliggende gedachten te begrijpen. Als de focus ligt op jezelf verrijken ten koste van anderen, zit je in de negatieve energie. En negatieve energie zorgt ervoor dat je de ellende naar je toe trekt als een magneet. De bestuurders van Meavita weten nu wat ellende is, ze krijgen het als een stortdouche over hun heen. De BV’s die ze hadden opgezet met als doel om er zelf beter van te worden, zijn nu de boemerang om heel hard voor weg te lopen.

Kan het ook anders? Natuurlijk kan het anders!

Iedere organisatie, groot of klein, heeft een doelstelling die boven haarzelf uitstijgt. Naast economische drijfveren moet een organisatie voor haar bestaansrecht een toegevoegde waarde hebben voor haar klanten. Een waarde die bijdraagt aan het levensgeluk van de klant en misschien ook wel de klanten van de klant. Dit noem ik het waarom van een organisatie. Het vertegenwoordigt de emotie van een organisatie en de mensen die in de organisatie werken. Het bindt de mensen en biedt ze de inspiratie om dag in, dag uit hun beste been voor te zetten. Het bindt ook de klanten omdat het aansluit aan hun waarden en normen.

Organisaties krijgen vanuit deze gedachte dan ook alleen de klanten die ze verdienen. Als de organisatie gericht is op zelfverrijking, zal het klanten aantrekken die hetzelfde willen. Op dat moment ontstaat direct het spanningsveld: wie gaat het rijkste worden, ten koste van de ander.

Als de organisatie gericht is om de klanten oprecht te helpen zonder daarvoor zelf de hoofdprijs te willen hebben, zal dat klanten aantrekken die geloven in het waarom van de organisatie. Als woorden en daden dan overeen komen (practice what you preace), neemt de geloofwaardigheid en het vertrouwen met grote sprongen toe en zal de klant loyaal blijven aan de organisatie. Niet alleen op korte termijn dus een klant, ook op de lange termijn blijft de winst. Geen onplezierige gedachte…!

Wat betekent dit voor topbestuurders? Alles!

Topbestuurders zijn de voorbeeldfuncties binnen een organisatie. Echter, topbestuurders hebben last van het fenomeen – zeker binnen de grote organisaties – dat zij losgeslagen zijn van de werkelijkheid (lees ook het boek van Jaap Peters, de Intensieve Menshouderij). Het hoofd zit in de wolken en de voeten zijn los van de grond. Vaak ook letterlijk op de hoogste verdieping van het gebouw. Het ‘succes’ stijgt hun naar het hoofd en wordt normaal gevonden. En zodra het normaal is, is het niet meer bijzonder en daarmee glijden zij af naar de negatieve energie. Op dat moment ervaren zij geen dankbaarheid meer voor het succes en neigen naar arrogantie; negatieve energie met alle gevolgen van dien. Ze vallen vandaag de dag bij bosjes om.

Om de voorbeeldfunctie weer goed neer te zetten, is het belangrijk om opnieuw echt in contact te komen met het waarom van de organisatie. De vraag die ik topbestuurders dan ook vaak stel: ‘Toen je net begon als bestuurder, welke ambitie had je toen? En wat is er nu van terecht gekomen?’ Deze vraag zet de topbestuurder vaak weer even met beide benen op de grond. Dat effect wordt versterkt als je kritisch luistert en doorvraagt, een vaardigheid die ik als coach met liefde en plezier hanteer. De gesprekken die dan volgen gaan niet meer over geld, maar over de toegevoegde waarde die de organisatie heeft voor haar klanten en de maatschappij. De wijze waarop de topbestuurders hun mensen dan weer inspireren zorgt ervoor dat het vliegwiel weer de juiste kant op draait. Ik ben dankbaar dat ik al menig topbestuurder op deze wijze hernieuwd heb kennis kunnen laten maken met hun eigen organisatie.

Boos?

Moeten we nu collectief boos worden op de topbestuurders in Nederland? Ik ben het in ieder geval niet, zelfs geen leedvermaak. Ik zou mij dan onmiddellijk in de negatieve energie begeven en daarmee alle ellende naar mij toe trekken. Ik wil ze helpen; ze zijn het slachtoffer geworden van hun eigen succes. Het is maar weinigen gegeven om zoveel weelde goed te kunnen dragen.

Het is mijn passie om ze te helpen de voeten terug op de grond te krijgen en ze weer in hun kracht te brengen. Een kracht die het verschil kan maken tussen blije klanten en maatschappij of de zoveelste rel in het nieuws.

 

Benno Rijpkema

Leiderschap optima forma

Afgelopen week heb ik een seminar gegeven over mijn boek Succesvol Ondernemen. Een inspirerende middag waarbij de genodigden vol energie de zaal weer verlieten. Als dat kan in pakweg 2 uur tijd, hoe krijg je dat dan voor elkaar als leider van een organisatie?

In deze tijden is het voor veel leiders (en dus ook ondernemers) lastig om zelf goed gemotiveerd te blijven, laat staan dat het lukt om de medewerkers te motiveren. De kwantum fysica leert ons dat als we zelf niet geïnspireerd en gemotiveerd zijn, het ons ook niet gaat lukken om anderen te bewegen dat wel te doen. Alleen enthousiasme (positieve energie) is erg besmettelijk… Negatieve energie is afstotend en zal op den duur desastreuze gevolgen hebben; voor het draagvlak bij uw medewerkers én voor het voortbestaan van uw onderneming.

Het is dus zaak om snel uit de negatieve sfeer te komen. Veel ondernemers die ik begeleid brengen nu naar voren dat als “de handel” weer aantrekt, het ook wel goed met hun zal gaan. Maar hoe gaat de handel aantrekken als uzelf afstotende energie uitzendt? De enige wijze om weer “handel” aan te gaan trekken is door eerst met uzelf aan de slag te gaan. Alleen als u in staat bent om vanuit eigen kracht en vertrouwen te denken en te handelen, kunt u de negatieve spiraal doorbreken.

Wees u daarom altijd bewust van uw gedachten, want uw gedachten creëren uw gevoel. En dat gevoel bepaalt wat u uitzendt; negatieve of positieve energie. Mooier voordoen werkt misschien op korte termijn, besef wel dat u “onderhuids” de ware energie uitzendt en dat die boodschap uiteindelijk zorgt voor aantrekken of afstoten van die “nieuwe handel”.

Succesvol ondernemen begint dus al in uw hoofd. Rest dan ook de vraag:

“Bent u succesvol als u uw doelen behaald of

behaalt u uw doelen omdat u succesvol bént.”

Benno Rijpkema
coach leiderschapsontwikkeling

Positief coachen

Of je nu in een organisatie werkt of in de sport actief bent, positief coachen is het toverwoord vandaag de dag. De aanhangers van de Angelsaksische aansturing verliezen steeds meer terrein van de Rijnlandse aanhangers. Gelukkig maar!

Angelsaksische aansturing
‘Vertrouwen is goed, controle is beter’ aldus de aanhangers van de Angelsaksische stroming. Vele bedrijven hebben jarenlang op deze wijze gefunctioneerd en zijn op die manier groot geworden. Waarom verschuift het dan nu toch naar het Rijnlandse model? Of zit hier een nuance; zijn bedrijven ooit begonnen op basis van het Rijnlandse model en langzaamaan opgeschoven naar de Angelsaksische aansturing omdat de span of control te groot werd?

Om controle uit te kunnen voeren moet je eerst regels hebben opgesteld. En regels zijn per definitie een symptoom van een gebrek aan vertrouwen. Ikzelf heb ooit in een organisatie gewerkt waarin gestuurd werd op het aantal afspraken dat je per week had. Op zich een volstrekt zinloze sturing, omdat niet gemeten werd uit hoeveel gesprekken je dan een order wist binnen te halen. Als je maar voldoende gesprekken had, werd je positief beoordeeld op dat onderdeel. Het effect was dat iedereen die op deze wijze werd aangestuurd, vooral behendig werd in het ‘creëren’ van afspraken in zijn agenda, opdat het hogere management maar de indruk kreeg dat je hard aan het werk was. Wie bedrogen wil worden gaat vooral sturen op wantrouwen.

Rijnlandse aansturing
Annemarie van Gaal, groot geworden door Playboy in Rusland te introduceren, weet als geen ander dat wanneer je een gezamenlijk belang hebt, je iedereen kunt vertrouwen? En zij kan het weten gezien haar zakelijke successen. Een gezamenlijk belang levert een gezamenlijke inspiratie op om een hoger liggend doel te realiseren. Een doel dat voorbij gaat aan de korte termijn doelstelling en zich richt op de langere termijn. Dit betekent dat je als leider niet gaat controleren, maar gaat inspireren om gezamenlijk het hogere doel te realiseren.

Het inspireren van mensen gaat op een positieve wijze. Als coach weet je mensen te verleiden om het beste uit henzelf te halen en hun kracht daar in te zetten waar het effect het grootst is. Het zelfvertrouwen van de mensen groeit doordat deze mensen succes op succes boeken. En daar waar het iets minder gaat, ondersteun je als coach. Door het zelfvertrouwen van de mensen krijgen ze de inspiratie om ook hun minder ontwikkelde punten aan te scherpen tot een acceptabel niveau.

Mark Lammers, indertijd bondscoach van het Nederlands dames hockeyelftal, heeft het op tijd ingezien. Door zijn veranderde aanpak wist hij het patroon van telkens ‘net niet kampioen’ te doorbreken. Door zijn positieve coaching wist hij de dames te inspireren om als team te opereren. Het resultaat is bekend: de dames werden Olympisch kampioen en stonden op eenzame hoogte ten opzichte van de rest van de wereld.

Help, ik ben een Angelsaksische manager. Wat nu?
Aansturing binnen het Rijnlandse model vergt geheel andere leiderschapskwaliteiten dan het Angelsaksische model. Als je dit laatste gewend bent, wordt het een complete omslag. Niet alleen voor jezelf maar zeker ook voor de mensen die je aanstuurt.

Als eerste moet je gaan ontdekken wat het hoger liggende doel is. Waarom doe je de dingen die je doet? Om geld te verdienen? Nee, dat is slechts een resultante van tevreden klanten. En wanneer zijn klanten tevreden? Als je datgene levert waarmee zij geholpen zijn! Voor iedere organisatie is dit weer een ander doel, een standaard doel zou jouw organisatie tekort doen. Dit doel moet voor iedereen, je medewerkers én je klanten, zo aansprekend zijn dat zij zich hierdoor laten inspireren. Inspireren om medewerker te blijven of om klant te worden. Om je een beetje op weg te helpen geef ik je het doel van mijn bedrijf: het is onze passie en missie om onze opdrachtgevers te helpen aan hun succes. Je merkt dat ik nu geen A4-tje vol heb geschreven, maar slechts één zin gebruik. Juist daarom is het te onthouden voor iedereen met wie is spreek. Het blijft hangen…

Vanuit dit waarom kom je vervolgens bij het hoe: hoe ga jij je doel realiseren? Welke organisatievorm kies je, welke procedures, met welke medewerkers, met welke kwaliteiten, et cetera. Pas als je dit helder hebt, komt de derde en laatste vraag: wat ga je dan uiteindelijk leveren. Misschien kom je er nu achter dat wat jij tot nu toe hebt geleverd eigenlijk helemaal niet voldoet aan datgene wat de klant wil hebben om van zijn probleem af te komen. Wees nu zo wijs om dit te accepteren en met deze spiegel aan de gang te gaan. Waar zit de klant dan wel op te wachten? Ga met je klanten in gesprek en onderzoek waar ze dan wel behoefte aan hebben. En ga dat dan vervolgens leveren!

In de tussentijd ben je met je medewerkers in gesprek om ze te inspireren jullie gezamenlijke doel te gaan realiseren. Je stuurt op de kwaliteiten van je medewerkers en zet die op de beste plekken in. Doordat jullie nu hetzelfde belang delen hoef je iet meer te controleren en houd je tijd over. Tijd die je nuttig kunt besteden door te kijken hoe het nog beter kan. Je wordt dus niet meer bezig gehouden met het zoveelste spreadsheetje vol met cijfers, maar kunt nu de tijd nemen om voortdurend te sturen op kwaliteitsverbetering. Iets waar je klanten alleen maar blij van worden en daardoor ook klant zullen blijven. En omdat je medewerkers met dezelfde inspiratie aan het werk zijn, zullen zij ook bereid zijn om zich voortdurend te verbeteren. Alles om het hogere doel te bereiken.

Is het zo simpel? Ja en nee. Het neerzetten van een doel dat inspirerend genoeg is, is een lastige opdracht. Eentje die je niet zo maar even tussen neus en lippen uitvoert. Het groeiproces zal er ook eentje zijn met vallen en opstaan. Maar als je eenmaal zover bent, wordt het tijd om te oogsten. Oogsten van tevreden klanten die met plezier jouw facturen gaan betalen.

Waar kan ik deze Rijnlandse sturing inzetten?
In principe is er geen enkele organisatievorm waarin je dit niet kunt inzetten. In de sport, het bedrijfsleven, de overheid, de zorg, het onderwijs, et cetera. Of je nu manager bent, sportcoach of leerkracht, het werkt voor iedereen.

Het grote verschil tussen de twee modellen is dat het Angelsaksische model stuurt op basis van angst en het Rijnlandse model op basis van inspiratie. Het eerste model werkt prima zolang je de angst laat voortbestaan en de mensen hier niet murw van worden. Echter, bedenk wel dat ‘als de kat van huis is, de muizen gaan dansen’. Het vergt continue alertheid van jou als manager.

Het tweede model werkt ook als je er niet bent. De inspiratie blijft bestaan en is een positieve stimulans om het doel te realiseren omdat het ook van belang is voor de medewerkers (of de sporters, of de leerlingen, …).

Ik wens je veel succes met de omslag. Maar pas op: schrik niet van de resultaten!

Benno Rijpkema
adviseur, coach en trainer

Sociale media, zin of onzin?

Sociale media zijn vandaag de dag niet meer weg te denken. De kinderen groeien op met hun smartphones en plakken bijna met de vingers vast aan hun mobieltje. Ze communiceren voortdurend met hun ‘vrienden’, terwijl de ouderen verzuchten dat het vroeger tenminste nog echte communicatie was. Maar is de sociale media nu iets dat we moeten omarmen, of is het een totaal onzinnige hype?

De sociale media nemen een steeds grotere virtuele plaats in op onze planeet en biedt vele mogelijkheden. De Arabische lente is mede door de sociale media zo snel verbreid en laat daarmee zien dat het een enorm krachtig wapen is om je te verenigen. Niet voor niks dat bewindspersonen, uit angst voor dit effect, snel grijpen naar het platleggen van internet; ze ontnemen de mensen daarmee een middel om zich snel te kunnen organiseren.

Als we kijken naar sociale media, kunnen we stellen dat het een nagenoeg alom geïntegreerd middel is om mensen te kunnen bereiken. Medewerkers van jouw onderneming die hieraan meedoen, worden ineens zichtbaar voor de buitenwereld als medewerker van jouw bedrijf. De kennis die op het net te vinden is, is voor iedereen toegankelijk en de informele leiders op het net krijgen steeds meer invloed, simpelweg omdat ze mogelijkheid hebben om hun opinie snel te delen met een groot aantal volgers.

Waar vroeger organisaties en de communicatie nog top-down georganiseerd waren, verschuift dit steeds meer naar een netwerkmodel, waarin geen boven- en onderliggende personen meer zijn. In het netwerk, waarin iedereen met iedereen in contact staat, wordt informatie met iedereen gedeeld. De fysieke wereld en de virtuele wereld schuiven dan ook steeds meer in elkaar.

Kortom, mensen worden door de sociale media zelf steeds meer een merk dat je kunt ‘laden’ en ‘schaden’. Dit behoeft enige uitleg. Net als de ‘oude’ marketing kun je een merk laden met een positief imago. Door op een aansprekende wijze reclameboodschappen de wereld in te zenden, creëer je herkenning. Als deze herkenning appelleert aan positieve gevoelens die mensen hebben, gaan zij zich verbonden voelen met het merk. Maar een merk kan zichzelf ook schaden door slecht in het nieuws te komen. Wat te denken van de imagoschade die BP heeft opgelopen door de olieramp? Die is enorm geweest; mensen reden de benzinepompen voorbij.

Op soortgelijke wijze kun je via de sociale media jezelf als merk positioneren. Als jij voortdurend op dezelfde wijze communiceert en reageert op deze media, zullen mensen je gaan herkennen door je communicatieprofiel. In combinatie met de profielfoto krijgen mensen een indruk van je die appelleert aan gevoelens: plezierig of onplezierig. Een kleine waarschuwing is hier op zijn plaats: zorg er voor dat je virtuele profiel overeenstemt met je fysieke profiel. Als de virtuele wereld overgaat in de fysieke wereld – dus als je elkaar echt ontmoet – moet het beeld wel kloppen.

Voor- en nadelen van de sociale media
Mensen zijn dus in staat om via de sociale media zichzelf als merk te laden en daarmee een positief (of negatief) imago op te bouwen. Als een medewerker voor jouw bedrijf werkt en hij of zij heeft een positief imago opgebouwd, kan dit bijzonder aantrekkelijk zijn. Steeds meer recruiters kijken dan ook eerst naar het sociale profiel van een potentiële nieuwe medewerker: hoe staat hij/zij bekend? Beseft u zich welke invloed dit heeft op bijvoorbeeld de afdeling PR&Marketing? Door slim gebruik te maken van alle positieve netwerken kan in een zeer korte tijd een enorme doelgroep bereikt worden.

Een ander aspect van sociale media is dat het verschil tussen privé en werk steeds meer vervaagd. Mail en berichten via de sociale media komen dag en nacht binnen. De 9-tot-5 mentaliteit komt daarmee steeds meer in de verdrukking; voor sommigen een zegen, voor anderen een nachtmerrie.

Het gegeven dat alles wat op het net staat niet meer verdwijnt kan als een bedreiging opgepakt worden, maar ook als een kans. Discussies die gevoerd worden op Facebook of Twitter kunnen lang nadien nog gevolgd worden en op ieder moment kan een bijdrage geleverd worden aan die discussie. Probeer dat maar eens op een gewone netwerkborrel. Na sluitingstijd gaat iedereen naar huis en alles wat besproken is kun je niet meer terug vinden.

Als het gaat om leiderschap, gaat de wereld op zijn kop. Waar de leiders (managers) voorheen tijdens werktijd alle invloed uit konden oefenen, lukt ze dat nu niet meer. De medewerkers zijn voortdurend online en hebben dan ook 24/7 de mogelijkheid om zich te profileren. De leiders van de (nabije) toekomst hebben hiermee de taak om medewerkers te inspireren datgene uit te zenden waarvoor de onderneming staat. En omdat niet al het werk meer ‘op de zaak’ gebeurt, wordt sturen op resultaten eerder een must dan een utopie.

Wat ga je nu doen: afstoten of omarmen?
Als je na het lezen van dit artikel angstaanvallen krijgt, verwacht ik dat je afstotend gedrag gaat laten zien. De rolluiken vallen dicht en je zult volhouden dat je hieraan niet mee hoeft te doen. Als ik je een advies mag geven: doe dat niet. Het is hetzelfde als een winkel hebben en de rolluiken tijdens openingstijden dicht laten. Het geeft een veilig gevoel, maar je krijgt weinig klanten binnen.

Omarmen is misschien een te grote stap, maar je kunt je wellicht eens voor laten lichten wat sociale media voor jouw onderneming kan betekenen. Er zijn legio mogelijkheden op het net die in jouw voordeel kunnen werken. Waag het erop een onderzoek op te starten naar de (on)mogelijkheden voor jouw onderneming.

Benno Rijpkema
adviseur Sales en Dienstverlening
Dit artikel is gebaseerd op een inspirerende lezing van Gerard Duursma van het bureau Bonopoly

De rol van leiderschap bij organisatieverandering

Dit artikel is geplaatst in NT Magazine 2012.

Goede invulling van leiderschap tijdens organisatieveranderingen zorgt voor de juiste inspiratie om de verandering succesvol te doorlopen. Goed leiderschap geeft richting aan de mensen in de organisatie, richting voor de weg die bewandeld moet gaan worden.
Goed leiderschap zorgt uiteindelijk voor een gezamenlijk belang en dat is nodig voor de broodnodige samenwerking tijdens (en na!) het veranderproces. Dit is dus heel wat anders dan de zaak managen en ervoor te zorgen dat de dingen gebeuren wanneer ze moeten gebeuren, ook wel bekend als ‘getting things done’. Projectplannen worden volgeschreven om een planmatige verandering te realiseren, alsof we de toekomst kunnen voorspellen…

Kunt u de toekomst voorspellen? Ik ken geen mens die de toekomst kan voorspellen, gelukkig maar. En toch proberen we met projectplannen de toekomst te beheersen alsof we een rechte weg kunnen bewandelen van A naar B. Een automatische piloot in het vliegtuig stuurt geeneens in één rechte weg van A naar B; bij een te grote afwijking van de koers moet er bijgestuurd worden. Zelfs uzelf kunt niet in een rechte lijn van A naar B. Probeer maar eens in de auto een kilometer exact rechtuit te rijden. Er zijn gewoon teveel invloeden van buitenaf om in een rechte lijn van A naar B te gaan.

In een organisatie waarin allemaal verschillende mensen werken is het niet anders. Ieder mens heeft zijn (of haar) eigen belang en van daaruit zullen ze als eerste handelen. Bij iedere verandering kijken wij als eerste wat het voor onszelf betekent: what’s in it for me? En hier gaan veel veranderingen vaak de mist in: ze houden geen rekening met de vrije keuze die wij als mens kunnen maken om mee te werken of tegen te werken. De kern: mensen willen en kunnen wel veranderen, maar ze willen niet veranderd worden. Echt leiderschap weet hier mee om te gaan; het is dé kritische succesfactor voor elke (organisatie) verandering.

 

De basisprincipes voor succesvolle verandering
Om als mens succesvol te veranderen naar een nieuwe situatie, zijn in wezen ‘slechts’ drie principes essentieel: je moet de kennis hebben om in de nieuwe situatie te kunnen functioneren, je moet de kunde (in potentie) hebben om te weten hoe je moet functioneren in de nieuwe situatie en je moet de keuze maken om de verandering in te willen gaan. Een goed lezer ziet nu de 3 K’s voor succesvolle verandering: Kennis, Kunde en Keuze.

Kennis
Kennis van het vak dat je uitoefent is uitermate belangrijk. Goed werk leveren begint met vakmanschap. Als de kennis ontbreekt of verouderd is, is het noodzakelijk de vereiste kennis bij te spijkeren.

Een treffend voorbeeld van hoe het niet moet is te vinden in de wereld van automatisering. Veel software leveranciers installeren de nieuwe software en denken dan klaar te zijn. Dan begint het pas voor de medewerkers die er mee moeten werken; zij weten nauwelijks hoe het programma werkt en het enthousiasme – als dat er al was – is snel verdwenen. Wat een stap voorwaarts had moeten zijn, blijkt al snel een verslechtering. Het ontbreekt de medewerkers simpelweg aan kennis om met het programma om te gaan.

Kunde
Naast de kennis is het van belang dat je weet hoe je iets moet doen. Welke processtappen moet ik volgen, welke vaardigheden en competenties heb ik nodig en hoe pas ik ze het beste toe? Bij een organisatie die ik onlangs heb begeleid, kwam naar voren dat de aanlevering van materialen voor het proces nogal chaotisch verliep. De toeleverancier bracht keurig alle bestelde onderdelen maar werden zo chaotisch afgeleverd dat ze twee dagen nodig hadden om alles uit te zoeken en te sorteren. De toeleverancier had de kennis welke onderdelen geleverd moesten worden, maar wist niet hoe het geleverd moest worden. Door ze te vertellen hoe ze het wel moesten doen, leverden ze de materialen voortaan geordend aan. Mijn opdrachtgever had hiermee een belangrijke efficiencyslag weten te realiseren: een vermindering van 2 dagen uitzoekwerk.

De twee K’s, kennis en kunde, zijn de gebieden die behoren bij het IQ deel. Ze zijn aan te leren en te trainen, mits in potentie aanwezig. De derde K van Keuze, die hieronder beschreven is, behoort toe aan het EQ deel. Het is niet aan te leren of te trainen, het is afhankelijk van het individu om de keuze te maken wel of niet mee te gaan in de verandering.

Keuze
In het voorbeeld van de toeleverancier onder het kopje ‘Kunde’ had mijn opdrachtgever het geluk dat de toeleverancier het ook wilde uitvoeren. In veel veranderingstrajecten ontbreekt het hier vaak aan. Medewerkers zijn opgeleid om te voldoen aan het kennis-criterium en hebben vaardigheidstrainingen gehad om ook te weten hoe het moet. En ondanks deze inspanningen blijft het daar vaak bij. Kent u het gezegde “Iedereen deed een plas en het bleef zoals het was”? Nu weet u ook waarom het gezegde bestaat.

Medewerkers krijgen de verandering vaak opgelegd. En weet u nog: mensen kunnen en willen wel veranderen, maar niet veranderd worden! Een opgelegde verandering betekent dat je veranderd wordt en daar hebben medewerkers een natuurlijke weerstand tegen (ontwikkeld). Als we kijken naar veranderingen, is het belangrijk om zeer intensief stil te staan waarom er verandert moet worden en daar draagvlak voor te creëren; het (maatschappelijke) nut. Pas als de medewerkers uit vrije wil de verandering ingaan, heeft het veranderingstraject kans van slagen. Met andere woorden: de medewerkers kiezen er zelf voor om de verandering in te gaan.

Wat te doen om de keuze te beïnvloeden?
In situaties waar het ‘5 voor 12’ is, is de keuze af te dwingen; als er niks gebeurt, gaat de organisatie ten onder. Het model van de ‘Klok van Looten’1 is een bekend fenomeen in organisatieland.

Zolang het nog niet 5 voor 12 is, is de dwang een optie die ik niet zo snel zal aanbevelen. Zolang het dwangmiddel (macht, angst) aanwezig is, zal iedereen doen wat er gedaan moet worden om geen ‘straf’ te krijgen. Echter, zodra het dwangmiddel verdwijnt, zal iedereen vanuit zijn of haar eigen doelstellingen terugvallen in oud gedrag. Kent u het cliché ‘Als de kat van huis is dansen de muizen’? Nu weet u ook waar dit cliché vandaan komt.

Zoals ik al schreef in de inleiding brengt leiderschap inspiratie, geeft het richting aan, maakt het een gezamenlijk belang helder en biedt het de voedingsbodem voor de broodnodige samenwerking tussen mensen en afdelingen binnen een organisatie. Als aan de voorwaarde van leiderschap wordt voldaan, hebben de medewerkers in de organisatie een gezamenlijke droom en inspiratie die hun de (positieve) energie geeft om die droom te realiseren. De samenwerking die dan ontstaat, gaat dwars door bestaande hiërarchische structuren en harken heen.

Volgens hoogleraar Paul de Blot S.J. van de Universiteit Nyenrode heeft de organisatie dan dé kenmerken om echt succesvol te zijn: als vakmensen werken wij samen aan het realiseren van de gezamenlijke en gedeelde inspiratie.

Tot slot
In mijn ogen wordt binnen organisaties, of ze nu wel of niet een winstdoelstelling hebben, teveel waarde toegedicht aan de organisatiehark en het besturingsmodel. De organisatiehark is slechts een ondersteunend hulpmiddel om iedereen binnen de organisatie een plekje te geven. Het biedt de kaders waarbinnen medewerkers kunnen en mogen functioneren.

Besturingsmodellen zijn vaak te sterk input georiënteerd en te weinig resultaatgericht. Niet alleen leidt een inputgestuurde aansturing af van waar het werkelijk om gaat (tevreden klanten), het demotiveert ook de medewerkers omdat veel eigen keuzevrijheden worden ontnomen.

De inspiratie, en daarmee de creativiteit, wordt bij een te rigide aansturing volledig teniet gedaan. En dat is nu net niet datgene waar menig leider op zit te wachten.

Benno Rijpkema
adviseur bij organisatieveranderingen

De drie grondbeginselen van een succesvolle organisatie


Waarom slaagt de ene organisatie er maar niet in om een succesvolle organisatie te worden en waarom zijn er altijd weer die zogenaamde witte raven die de dans ontspringen? Wat maakt dat de ene organisatie succesvol is en de ander niet? In dit artikel neem ik u mee in de drie grondbeginselen van een goede organisatie. In goede samenhang versterken ze elkaar en brengen ze uw organisatie in een flow: alle juiste dingen worden op het juiste moment gedaan.

Volgens Paul de Blot, als hoogleraar verbonden aan Nyenrode, zijn er drie grondbeginselen nodig voor een organisatie waarin alles lijkt te lukken: vakmanschap, samenwerking en verdieping. Tezamen zorgen zij voor een organisatie die in een flow terecht komt en het ene succes na het andere succes boekt. Deze grondbeginselen verdienen enige uitdieping zodat u als ondernemer/directeur er uw voordeel mee kunt doen.

Vakmanschap
Begint goed werk leveren niet altijd met vakmanschap? Je moet weten wat je doet, zonder kennis en kunde geen goede producten en diensten. Als vakman munt je uit in wat je doet, je bereikt de hoogste kwaliteit die denkbaar is.  Dit vraagt om levenslang leren, je vraagt jezelf als vakman elke dag af of het beter kan en je zet je daarvoor elke dag weer maximaal in. Als je als vakman plezier in je werk hebt, is dit geen grote opgave. Maar als je niet de bezieling hebt om dit te doen, dan kan dit heel vermoeiend zijn. Als ondernemer/directeur geeft u uw medewerkers de gelegenheid om te groeien. Het verhoogt niet alleen de deskundigheid, maar ook de loyaliteit aan een organisatie.

Deskundig zijn voor het uitoefenen van een vak is situatiegebonden en daarmee is het ook een kwestie van aanpassingsvermogen en van kennen en toepassen van de spelregels van het spel. Sociale vaardigheden behoren wezenlijk tot de vakkundigheid.

Samenwerking
De tweede pijler is samenwerking. Als hier zand in de raderen komt, draait het hele bedrijf beneden zijn kunnen. Slechte verhoudingen, onderlinge irritaties of een ongezonde competitie kunnen een team verzieken. Als de sfeer daarentegen goed is, dan is een team tot veel in staat. Zo wordt samenwerking de kurk waar een organisatie op drijft. Hoe komt die samenwerking tot stand? Door een sterke geestelijke band! Samen weet je meer dan alleen en bovendien komt kruisbestuiving tot stand. Je kunt elkaar enthousiasmeren en dat werkt weer aanstekelijk op anderen. Als je samenwerkt kun je dingen bereiken die je in je eentje niet had kunnen bereiken.

Verdieping
Naast aandacht voor je vak is ook aandacht voor jezelf een must. Ondanks dat het begrip spiritualiteit nog regelmatig voor gefronste wenkbrauwen zorgt, is dit wel de basis voor de verdieping. Hoe kun je je diepste verlangens op het spoor komen als je niet bij jezelf naar binnen kunt kijken en contact maakt met je innerlijke kern. Is het feit dat veel bedrijven niet weten welke kant ze op moeten, misschien daaraan te wijten? Dat ze eigenlijk niet meer weten wat eigenlijk hun droom en ideaal is. De droom die veel ondernemers hadden bij het starten van hun eigen bedrijf is het vertrekpunt, het geeft de richting aan en is daarmee onmisbaar voor een (spirituele) organisatie.

Wisselwerking
Bij een gezonde organisatie is er sprake van een vruchtbare wisselwerking tussen de drie grondbeginselen. Te veel of te weinig van het een of het ander kan een onderneming doen mislukken. Een voorbeeld hiervan is de hulpverlening rondom de tsunami. Iedereen kwam in actie om de getroffenen te helpen. Er was sprake van veel medeleven en idealisme, maar het ontbrak helaas vaak aan samenwerking. Het komt vaker voor dat organisaties hoog scoren op idealisme, maar veel lager op deskundigheid en samenwerking en dan is het moeilijk iets van de grond te tillen.

Flow
Soms kom je ze tegen, mensen of organisaties die alles wat ze aanraken in goud weten te veranderen. Een duidelijk geval van flow. De innerlijke gesteldheid die hiervoor nodig is, is door iedereen aan te leren. In Nederland zijn wij sterk in het afhakken van koppen als ze boven het maaiveld uitsteken. Dus aantrekkelijk is het in eerste hand misschien niet.

Er is sprake van flow als je de juiste dingen doet op de juiste momenten. Het is een mentale toestand waarin iemand volledig opgaat in zijn bezigheden. Kenmerkend is grote concentratie en visionaire doelgerichtheid. Degene die de activiteit doet is volledig geconcentreerd op het einddoel en heeft er vertrouwen in dat hij dat doel ook zal bereiken. Die instelling genereert door het contact met het zijnsniveau energie en zorgt ervoor dat dingen gaan stromen, waardoor het beoogde einddoel dichterbij kan komen.

In een werkelijkheid die gekenmerkt wordt door chaos, is het soms lastig de juiste weg te vinden of de juiste keuze te maken. Hoe weet je nu welke weg je moet nemen? Voor elk doel zijn meerdere oplossingen te bedenken. Houd scherp je uiteindelijke doel voor ogen en handel vooral in vertrouwen. Vertrouw erop dat je de juiste keuzes maakt en dat je met de energie die je op dat moment uitstraalt je doel steeds dichter bij komt. Heb de overtuiging dat je weet wat je doet, geloof daar rotsvast in. Alleen degenen die het doel niet meer scherp hebben en daardoor niet vanuit hun diepste overtuiging en verlangen de beslissingen nemen die ze nemen, zullen de grootste moeite hebben met het maken van de juiste keuzes.

Benno Rijpkema
Rijpkema Advies Groep

Dit artikel is gebaseerd op eigen ervaringen uit de adviespraktijk van Rijpkema Advies Groep in combinatie met het boek Business Spiritualiteit van Paul de Blot, hoogleraar Business spiritualiteit aan de universiteit van Neyenrode.

Aardbeienmanagement

We poetsen wat af met ons allen. Menig resultaat wordt opgepoetst om goede sier te maken. De aandeelhouder wordt zand in de ogen gestrooid met opgesmukte kwartaalcijfers, wijzelf poetsen onze eigen resultaten op voor behoud van image en baan en we sturen medewerkers onvoldoende aan om echte verbeteringen van de resultaten te boeken. In dit artikel neem ik u mee om het morgen anders te gaan doen, wezenlijk anders. Ik gebruik hiervoor de metafoor van het aardbeienplantje.

Menig manager heeft zich er wel eens schuldig aan gemaakt: het oppoetsen van de resultaten om goede sier te kunnen maken. Goede sier naar hun leidinggevende, naar collega’s en naar medewerkers. Ook menig persoon doet dit met grote regelmaat: het oppoetsen van de resultaten. Op zich een begrijpelijk fenomeen, maar er wordt uiteindelijk niet echt iets beter… Wat te doen om echt betere resultaten te gaan boeken, op welk vlak dan ook? Waar begin je en waar eindig je. De metafoor van het aardbeienplantje helpt u hierbij.

Van zaadje naar heerlijke aardbeien
De metafoor is als volgt: u heeft zin in heerlijke dikke, rode en sappige aardbeien. Echte mooie zomerkoninkjes. Wat doet u dan? En dan natuurlijk zonder naar de winkel te gaan om een bakje aardbeien te halen.

We zorgen er eerst voor dat we een zaadje krijgen van de aardbeienplant. Vervolgens plant u het zaadje op een mooi stekje in de grond. U zorgt ervoor dat de grond mooi los is, dat er voldoende voeding is voor het plantje en dat u het van tijd tot tijd aandacht, voeding en water geeft. Net zolang tot u heerlijke dikke, sappige en rode aardbeien heeft.

Het lukt mij niet om mooie aardbeien te krijgen!
Stel, uw aardbeienplantje doet het niet zoals het zou moeten. Er komen geen aardbeien aan, ze zijn te klein, of misschien wel beschimmeld. Kortom, de resultaten van uw plantje vallen vies tegen. Wat is er mis gegaan? Heeft u voldoende aandacht geschonken aan het plantje? Heeft u van tijd tot tijd gekeken of alles goed ging? Staat het plantje nog op de goede plek en is de grond nog wel goed bemest? Heeft het plantje voldoende water gehad? Is de boom op de achtergrond intussen zo gegroeid dat het plantje inmiddels in de schaduw staat? Kortom, u gaat op onderzoek uit waarom het plantje niet zo groeit zoals het zou moeten gaan.

Misschien is het u al opgevallen, alle zaken die ertoe doen hebben uiteindelijk effect op de wortels van het plantje. U zult bij de wortels van het plantje moeten zijn om de resultaten te gaan boeken die u wilt bereiken. Het kleine aardbeitje dat er misschien al aan zit een keer oppoetsen heeft geen zin, daar wordt de aardbei niet groter van. Houd uzelf dus niet voor de gek, een kleine aardbei blijft een kleine aardbei.

Leuk zo’n metafoor, maar wat kan ik er mee?
De wortels van het aardbeienplantje staan synoniem voor uw gedachten en overtuigingen. De aardbeien staan synoniem voor de resultaten die u bereikt. Als uw resultaten u niet bevallen, dan is het dus zaak om kritisch te kijken naar de eigen denkbeelden en overtuigingen: geef ik de juiste voeding om wel de juiste resultaten te bereiken? Welke denkbeelden en overtuigingen werken mij tegen om wel het succes te bereiken dat ik wil bereiken? Om dit iets meer beeld te geven twee situaties die ik met regelmaat tegenkom in mijn advieswerk: de manager die vindt dat zijn medewerkers niet goed functioneren en de verkoper die te weinig verkoopt.

De manager en zijn medewerkers
Manager John loopt er al regelmatig tegenaan dat zijn medewerkers niet functioneren. Zij luisteren slecht, werken te langzaam en de kwaliteit van hun werk is laag. John heeft al regelmatig de medewerkers luid en duidelijk aangesproken op hun houding en gedrag, maar het levert tot op heden niks op. Na het aanhoren van de aardbeienmetafoor bedenkt John zich dat hij zich niet heeft afgevraagd wat de medewerkers nodig hebben (zijn plantjes) om wel de juiste resultaten te boeken. Na enkele gesprekken met de medewerkers ontdekt John dat de eerste medewerker meer gestimuleerd wil worden met meer verantwoordelijkheid. John heeft deze medewerker altijd kort gehouden omdat hij veronderstelde dat hij dit niet kon. De tweede medewerker geeft aan dat de sfeer op de afdeling slecht is door het gefoeter van John en dat hij veel beter zou presteren als er meer een ‘wij-gevoel’ zou zijn. John besluit, omdat er meerdere medewerkers met dit signaal kwamen, om aan teambuilding te gaan doen. Zo spreekt John iedere medewerker en kijkt wie wat nodig heeft om goed te functioneren. Het resultaat mag er wezen. De resultaten gaan omhoog en de kwaliteit neemt toe. Medewerkers beginnen elkaar aan te spreken op hun houding en gedrag. John kan nu veel meer focussen op de langere termijn wat de medewerkers ook nog eens extra energie geeft omdat deze langere termijn ook over zingeving van het werk gaat: waartoe zijn we op aarde…

John heeft beseft dat zijn manier van sturen, gebaseerd op zijn eigen denkbeelden over goed management, hij in de valkuil is gestapt. Een valkuil die maar al te veel managers nog dagelijks instappen.

De verkoper die te weinig verkoopt
Kees is verkoper bij een MKB onderneming. Kees loopt er steeds vaker tegenaan dat hij het werk niet goed verkocht krijgt. En als hij wat verkoopt is het tegen zulke scherpe tarieven dat er geen of weinig winst op zit. En het meest vervelende is dat een andere verkoper gewoon nog van alles aan het verkopen is. Kees vraagt zich af wat hij fout doet. De economie zit tegen, we hebben veel concurrentie en alle klanten willen onderhandelen over de prijs. Kees raakt er door ontmoedigd en heeft er eigenlijk geen zin meer in op deze manier. Na een wandeling met een coach begint Kees het te snappen. Doordat hij telkens denkt dat het toch niet wil lukken, straalt hij dit uit. Op zijn gezicht is af te lezen dat het hem niet meevalt om elke dag weer uit zijn bed te komen en de energie die Kees op de klanten afstraalt is negatief. De relaties die Kees vroeger op had gebouwd, begonnen hem nu allemaal uit te knijpen om zo goedkoop mogelijk in te kunnen kopen. Kees zijn negatieve houding hielp de relaties om zeep. Kees snapte nu wat hij fout deed: zijn wortels waren aangetast door zijn negatieve denkbeelden. Door hier weer positieve energie aan te geven werd zijn gemoed beter. Hij visualiseerde, voordat hij naar binnen liep bij de klant, dat hij de klant een hand gaf om de order te sluiten tegen een mooi rendement. Hierdoor kreeg Kees de juiste houding, vol vertrouwen, en dat straalde weer af op de klant. En het resultaat: de omzet steeg weer en de relaties die hij had omdat Kees altijd zo’n opgewekte kerel was, kregen weer inhoud. De klanten van Kees begonnen het kees weer te gunnen.

Tot slot
Beide voorbeelden zijn praktijkvoorbeelden uit mijn eigen adviespraktijk. De namen zijn gefingeerd, de casussen zijn echt. In beide gevallen heb ik als coach en adviseur de personen echt mogen helpen. Helpen om weer in hun kracht te komen en van daaruit datgene te behalen wat zij zichzelf als doel hadden gesteld.

Als u er tegenaan loopt dat uw resultaten niet zo zijn als u wilt dat ze zijn, denk dan eerst eens aan de aardbeienplant. Wat moet u doen om wel de resultaten te gaan boeken die u voor ogen hebt? Het zijn vaak uw eigen denkbeelden en overtuigingen die u weerhouden de resultaten te boeken die u altijd al wilde hebben.

Onlangs zag ik de volgende spreuk voorbij komen die ik u zeker als slot niet wil onthouden:

“Een probleem wordt opgelost door iemand,
die niet weet dat het een probleem is.” 

Veel succes met het bereiken van uw aardbeien.

Benno Rijpkema
RA Groep

Benno Rijpkema is eigenaar van Rijpkema Advies Groep uit Heerenveen. Hij begeleidt als coach, trainer en adviseur organisaties en individuen om vanuit eigen kracht succesvol te worden. Vanuit de gedachte “bezit is het einde van het verlangen” zorgt hij ervoor dat hij samen met zijn opdrachtgevers geniet van de reis naar en het bereiken van het einddoel.