Positief coachen

Of je nu in een organisatie werkt of in de sport actief bent, positief coachen is het toverwoord vandaag de dag. De aanhangers van de Angelsaksische aansturing verliezen steeds meer terrein van de Rijnlandse aanhangers. Gelukkig maar!

Angelsaksische aansturing
‘Vertrouwen is goed, controle is beter’ aldus de aanhangers van de Angelsaksische stroming. Vele bedrijven hebben jarenlang op deze wijze gefunctioneerd en zijn op die manier groot geworden. Waarom verschuift het dan nu toch naar het Rijnlandse model? Of zit hier een nuance; zijn bedrijven ooit begonnen op basis van het Rijnlandse model en langzaamaan opgeschoven naar de Angelsaksische aansturing omdat de span of control te groot werd?

Om controle uit te kunnen voeren moet je eerst regels hebben opgesteld. En regels zijn per definitie een symptoom van een gebrek aan vertrouwen. Ikzelf heb ooit in een organisatie gewerkt waarin gestuurd werd op het aantal afspraken dat je per week had. Op zich een volstrekt zinloze sturing, omdat niet gemeten werd uit hoeveel gesprekken je dan een order wist binnen te halen. Als je maar voldoende gesprekken had, werd je positief beoordeeld op dat onderdeel. Het effect was dat iedereen die op deze wijze werd aangestuurd, vooral behendig werd in het ‘creëren’ van afspraken in zijn agenda, opdat het hogere management maar de indruk kreeg dat je hard aan het werk was. Wie bedrogen wil worden gaat vooral sturen op wantrouwen.

Rijnlandse aansturing
Annemarie van Gaal, groot geworden door Playboy in Rusland te introduceren, weet als geen ander dat wanneer je een gezamenlijk belang hebt, je iedereen kunt vertrouwen? En zij kan het weten gezien haar zakelijke successen. Een gezamenlijk belang levert een gezamenlijke inspiratie op om een hoger liggend doel te realiseren. Een doel dat voorbij gaat aan de korte termijn doelstelling en zich richt op de langere termijn. Dit betekent dat je als leider niet gaat controleren, maar gaat inspireren om gezamenlijk het hogere doel te realiseren.

Het inspireren van mensen gaat op een positieve wijze. Als coach weet je mensen te verleiden om het beste uit henzelf te halen en hun kracht daar in te zetten waar het effect het grootst is. Het zelfvertrouwen van de mensen groeit doordat deze mensen succes op succes boeken. En daar waar het iets minder gaat, ondersteun je als coach. Door het zelfvertrouwen van de mensen krijgen ze de inspiratie om ook hun minder ontwikkelde punten aan te scherpen tot een acceptabel niveau.

Mark Lammers, indertijd bondscoach van het Nederlands dames hockeyelftal, heeft het op tijd ingezien. Door zijn veranderde aanpak wist hij het patroon van telkens ‘net niet kampioen’ te doorbreken. Door zijn positieve coaching wist hij de dames te inspireren om als team te opereren. Het resultaat is bekend: de dames werden Olympisch kampioen en stonden op eenzame hoogte ten opzichte van de rest van de wereld.

Help, ik ben een Angelsaksische manager. Wat nu?
Aansturing binnen het Rijnlandse model vergt geheel andere leiderschapskwaliteiten dan het Angelsaksische model. Als je dit laatste gewend bent, wordt het een complete omslag. Niet alleen voor jezelf maar zeker ook voor de mensen die je aanstuurt.

Als eerste moet je gaan ontdekken wat het hoger liggende doel is. Waarom doe je de dingen die je doet? Om geld te verdienen? Nee, dat is slechts een resultante van tevreden klanten. En wanneer zijn klanten tevreden? Als je datgene levert waarmee zij geholpen zijn! Voor iedere organisatie is dit weer een ander doel, een standaard doel zou jouw organisatie tekort doen. Dit doel moet voor iedereen, je medewerkers én je klanten, zo aansprekend zijn dat zij zich hierdoor laten inspireren. Inspireren om medewerker te blijven of om klant te worden. Om je een beetje op weg te helpen geef ik je het doel van mijn bedrijf: het is onze passie en missie om onze opdrachtgevers te helpen aan hun succes. Je merkt dat ik nu geen A4-tje vol heb geschreven, maar slechts één zin gebruik. Juist daarom is het te onthouden voor iedereen met wie is spreek. Het blijft hangen…

Vanuit dit waarom kom je vervolgens bij het hoe: hoe ga jij je doel realiseren? Welke organisatievorm kies je, welke procedures, met welke medewerkers, met welke kwaliteiten, et cetera. Pas als je dit helder hebt, komt de derde en laatste vraag: wat ga je dan uiteindelijk leveren. Misschien kom je er nu achter dat wat jij tot nu toe hebt geleverd eigenlijk helemaal niet voldoet aan datgene wat de klant wil hebben om van zijn probleem af te komen. Wees nu zo wijs om dit te accepteren en met deze spiegel aan de gang te gaan. Waar zit de klant dan wel op te wachten? Ga met je klanten in gesprek en onderzoek waar ze dan wel behoefte aan hebben. En ga dat dan vervolgens leveren!

In de tussentijd ben je met je medewerkers in gesprek om ze te inspireren jullie gezamenlijke doel te gaan realiseren. Je stuurt op de kwaliteiten van je medewerkers en zet die op de beste plekken in. Doordat jullie nu hetzelfde belang delen hoef je iet meer te controleren en houd je tijd over. Tijd die je nuttig kunt besteden door te kijken hoe het nog beter kan. Je wordt dus niet meer bezig gehouden met het zoveelste spreadsheetje vol met cijfers, maar kunt nu de tijd nemen om voortdurend te sturen op kwaliteitsverbetering. Iets waar je klanten alleen maar blij van worden en daardoor ook klant zullen blijven. En omdat je medewerkers met dezelfde inspiratie aan het werk zijn, zullen zij ook bereid zijn om zich voortdurend te verbeteren. Alles om het hogere doel te bereiken.

Is het zo simpel? Ja en nee. Het neerzetten van een doel dat inspirerend genoeg is, is een lastige opdracht. Eentje die je niet zo maar even tussen neus en lippen uitvoert. Het groeiproces zal er ook eentje zijn met vallen en opstaan. Maar als je eenmaal zover bent, wordt het tijd om te oogsten. Oogsten van tevreden klanten die met plezier jouw facturen gaan betalen.

Waar kan ik deze Rijnlandse sturing inzetten?
In principe is er geen enkele organisatievorm waarin je dit niet kunt inzetten. In de sport, het bedrijfsleven, de overheid, de zorg, het onderwijs, et cetera. Of je nu manager bent, sportcoach of leerkracht, het werkt voor iedereen.

Het grote verschil tussen de twee modellen is dat het Angelsaksische model stuurt op basis van angst en het Rijnlandse model op basis van inspiratie. Het eerste model werkt prima zolang je de angst laat voortbestaan en de mensen hier niet murw van worden. Echter, bedenk wel dat ‘als de kat van huis is, de muizen gaan dansen’. Het vergt continue alertheid van jou als manager.

Het tweede model werkt ook als je er niet bent. De inspiratie blijft bestaan en is een positieve stimulans om het doel te realiseren omdat het ook van belang is voor de medewerkers (of de sporters, of de leerlingen, …).

Ik wens je veel succes met de omslag. Maar pas op: schrik niet van de resultaten!

Benno Rijpkema
adviseur, coach en trainer

De drie grondbeginselen van een succesvolle organisatie


Waarom slaagt de ene organisatie er maar niet in om een succesvolle organisatie te worden en waarom zijn er altijd weer die zogenaamde witte raven die de dans ontspringen? Wat maakt dat de ene organisatie succesvol is en de ander niet? In dit artikel neem ik u mee in de drie grondbeginselen van een goede organisatie. In goede samenhang versterken ze elkaar en brengen ze uw organisatie in een flow: alle juiste dingen worden op het juiste moment gedaan.

Volgens Paul de Blot, als hoogleraar verbonden aan Nyenrode, zijn er drie grondbeginselen nodig voor een organisatie waarin alles lijkt te lukken: vakmanschap, samenwerking en verdieping. Tezamen zorgen zij voor een organisatie die in een flow terecht komt en het ene succes na het andere succes boekt. Deze grondbeginselen verdienen enige uitdieping zodat u als ondernemer/directeur er uw voordeel mee kunt doen.

Vakmanschap
Begint goed werk leveren niet altijd met vakmanschap? Je moet weten wat je doet, zonder kennis en kunde geen goede producten en diensten. Als vakman munt je uit in wat je doet, je bereikt de hoogste kwaliteit die denkbaar is.  Dit vraagt om levenslang leren, je vraagt jezelf als vakman elke dag af of het beter kan en je zet je daarvoor elke dag weer maximaal in. Als je als vakman plezier in je werk hebt, is dit geen grote opgave. Maar als je niet de bezieling hebt om dit te doen, dan kan dit heel vermoeiend zijn. Als ondernemer/directeur geeft u uw medewerkers de gelegenheid om te groeien. Het verhoogt niet alleen de deskundigheid, maar ook de loyaliteit aan een organisatie.

Deskundig zijn voor het uitoefenen van een vak is situatiegebonden en daarmee is het ook een kwestie van aanpassingsvermogen en van kennen en toepassen van de spelregels van het spel. Sociale vaardigheden behoren wezenlijk tot de vakkundigheid.

Samenwerking
De tweede pijler is samenwerking. Als hier zand in de raderen komt, draait het hele bedrijf beneden zijn kunnen. Slechte verhoudingen, onderlinge irritaties of een ongezonde competitie kunnen een team verzieken. Als de sfeer daarentegen goed is, dan is een team tot veel in staat. Zo wordt samenwerking de kurk waar een organisatie op drijft. Hoe komt die samenwerking tot stand? Door een sterke geestelijke band! Samen weet je meer dan alleen en bovendien komt kruisbestuiving tot stand. Je kunt elkaar enthousiasmeren en dat werkt weer aanstekelijk op anderen. Als je samenwerkt kun je dingen bereiken die je in je eentje niet had kunnen bereiken.

Verdieping
Naast aandacht voor je vak is ook aandacht voor jezelf een must. Ondanks dat het begrip spiritualiteit nog regelmatig voor gefronste wenkbrauwen zorgt, is dit wel de basis voor de verdieping. Hoe kun je je diepste verlangens op het spoor komen als je niet bij jezelf naar binnen kunt kijken en contact maakt met je innerlijke kern. Is het feit dat veel bedrijven niet weten welke kant ze op moeten, misschien daaraan te wijten? Dat ze eigenlijk niet meer weten wat eigenlijk hun droom en ideaal is. De droom die veel ondernemers hadden bij het starten van hun eigen bedrijf is het vertrekpunt, het geeft de richting aan en is daarmee onmisbaar voor een (spirituele) organisatie.

Wisselwerking
Bij een gezonde organisatie is er sprake van een vruchtbare wisselwerking tussen de drie grondbeginselen. Te veel of te weinig van het een of het ander kan een onderneming doen mislukken. Een voorbeeld hiervan is de hulpverlening rondom de tsunami. Iedereen kwam in actie om de getroffenen te helpen. Er was sprake van veel medeleven en idealisme, maar het ontbrak helaas vaak aan samenwerking. Het komt vaker voor dat organisaties hoog scoren op idealisme, maar veel lager op deskundigheid en samenwerking en dan is het moeilijk iets van de grond te tillen.

Flow
Soms kom je ze tegen, mensen of organisaties die alles wat ze aanraken in goud weten te veranderen. Een duidelijk geval van flow. De innerlijke gesteldheid die hiervoor nodig is, is door iedereen aan te leren. In Nederland zijn wij sterk in het afhakken van koppen als ze boven het maaiveld uitsteken. Dus aantrekkelijk is het in eerste hand misschien niet.

Er is sprake van flow als je de juiste dingen doet op de juiste momenten. Het is een mentale toestand waarin iemand volledig opgaat in zijn bezigheden. Kenmerkend is grote concentratie en visionaire doelgerichtheid. Degene die de activiteit doet is volledig geconcentreerd op het einddoel en heeft er vertrouwen in dat hij dat doel ook zal bereiken. Die instelling genereert door het contact met het zijnsniveau energie en zorgt ervoor dat dingen gaan stromen, waardoor het beoogde einddoel dichterbij kan komen.

In een werkelijkheid die gekenmerkt wordt door chaos, is het soms lastig de juiste weg te vinden of de juiste keuze te maken. Hoe weet je nu welke weg je moet nemen? Voor elk doel zijn meerdere oplossingen te bedenken. Houd scherp je uiteindelijke doel voor ogen en handel vooral in vertrouwen. Vertrouw erop dat je de juiste keuzes maakt en dat je met de energie die je op dat moment uitstraalt je doel steeds dichter bij komt. Heb de overtuiging dat je weet wat je doet, geloof daar rotsvast in. Alleen degenen die het doel niet meer scherp hebben en daardoor niet vanuit hun diepste overtuiging en verlangen de beslissingen nemen die ze nemen, zullen de grootste moeite hebben met het maken van de juiste keuzes.

Benno Rijpkema
Rijpkema Advies Groep

Dit artikel is gebaseerd op eigen ervaringen uit de adviespraktijk van Rijpkema Advies Groep in combinatie met het boek Business Spiritualiteit van Paul de Blot, hoogleraar Business spiritualiteit aan de universiteit van Neyenrode.

De Golden Circle, een krachtig marketing instrument

Kent u het begrip ‘Golden Circle’? De meeste lezers zullen hier nog een ‘nee’ als antwoord geven. Slechts enkelingen kennen inmiddels de kracht van de gedachte achter het begrip. De Golden Circle is een model dat is ontstaan uit een analyse waarom succesvolle bedrijven zo succesvol zijn. En het model blijkt zo eenvoudig te zijn dat het daarmee ook toepasbaar is op andere organisaties, bijvoorbeeld uw organisatie. Let wel, het levert u een geheel andere kijk op uw organisatie op dan u tot nu toe gewend was. En het levert uw verkopers een verhaal op dat staat!

De psyche van de mens
Voordat ik het model aan u uit ga leggen, wil ik met u stilstaan bij de psyche van de mens gaan. Niet de volledige psyche, maar dat deel dat aan de basis staat voor het wel of niet kopen van producten of diensten. Dit is namelijk dé essentie van het model: de mens koopt vanuit emotie. Bij alles wat wij meemaken, koppelen wij er direct een emotie aan vast. Soms heel bewust, heel vaak ook onbewust. Vaak een motie van een split second, soms een lange emotie. Ervaringen die negatieve emoties oproepen gaan wij ontwijken en vermijden omdat we niet graag met negatieve gevoelens te maken willen hebben. Het geeft ons een vervelend gevoel. En we worden aangetrokken tot de ervaringen die positieve emoties bij ons creëren. Deze ervaring kan een belevenis zijn, maar ook een ander persoon, product of een dienst.

Het rare van ons mensen is dat wij direct na de – bewuste of onbewuste – emotie gaan beargumenteren wat er dan zo goed of slecht is. Door de ‘feiten’ van de ervaring, het product of de dienst in te vullen gaan we aan onszelf verantwoorden waarom het zo goed of slecht is. Pas als we voor onszelf goed beargumenteerd hebben waarom het goed of slecht is, zijn wij in staat om dit standpunt te verdedigen aan mensen om ons heen. Misschien is het u opgevallen dat ik het woordje ‘feiten’ tussen aanhalingstekens heb geplaatst. De feiten waarvan wij denken dat het feiten zijn, zijn eigenlijk al gekleurde feiten (zie ook het kader voor uitleg). Wij kleuren elke dag continu feiten in op basis van onze overtuigingen, normen en waarden en eerdere ervaringen en be- of veroordelen we vele feiten zodra ze zich voordoen.

Van het gegeven (feit!) dat we ons aangetrokken voelen door zaken die een positieve emotie bij ons oproepen en afkeer hebben van zaken die een negatieve emotie bij ons oproepen kunnen bedrijven gebruik maken in hun marketing. De emotie van een bedrijf ligt besloten in het WAAROM – de bestaansreden, de idealen -van een bedrijf. De emotie van de (potentiële) klant wordt positief beïnvloed als de idealen van een bedrijf overeenstemmen met die van de klant. Een natuurramp als de tsunami bracht heel veel mensen in beweging om geld te doneren. Er was een gezamenlijk ideaal: de mensen helpen die in nood zaten. Een bedrijf dat vanuit zijn idealen bezig is, kan een soortgelijke reactie oproepen en daarmee dus klanten positief beïnvloeden.

Waar missen veel organisaties de boot?
Het ideaal van een organisatie is voor maatschappelijk ingestelde organisaties gemakkelijker te benoemen dan voor een commercieel bedrijf. Althans, dat is de ervaring in mijn eigen adviespraktijk. Instellingen die te maken hebben met gezondheid en het welzijn van mensen kunnen vrij snel de vertaalslag maken. Commerciële organisaties hebben hier meer moeite mee omdat er winst gemaakt moet worden om te kunnen voortbestaan: bedrijfscontinuïteit! De producten die zij maken, moeten zo efficiënt mogelijk gemaakt worden met zo min mogelijk kosten, zodat de winst opgeschroefd kan worden.

De aandeelhouder wil rendement halen uit zijn aandelen en er is alles aan gelegen deze aandeelhouder te vriend te houden. Echter, dit ideaal – de aandeelhouders spekken – is zeker in de huidige economische tijd geen aansprekend ideaal. Het wekt eerder negatieve dan positieve gevoelens op en daarmee werkt het op den duur tegen het bedrijf. De maatschappij verandert in hoog tempo van winstgericht naar zingevingsgericht: het aantal deelnemers op Linkedin bij de groep ‘Spirituele ondernemers’ groeit explosief, het aantal meditatiecursussen groeit fors en de boeken over zingeving nemen steeds meer ruimte in op de schappen van de boekhandels. Een bedrijf dat dus puur gericht is op winst maken wekt dus weinig sympathie meer op.

Omdat bedrijven het zo moeilijk vinden te benoemen waarom zij op deze wereldbol zijn, richten zij zich vooral op wat zij maken of leveren: de producten en diensten. Dat is tastbaar en meetbaar. De producten en diensten beschrijven zij uitgebreid op hun websites en vertellen er graag bij dat de producten kwalitatief hoogwaardig zijn geproduceerd volgens strenge ISO normeringen. De marketing richt zich vooral op het bekend maken van de producten in de hoop dat dit gaat leiden tot verkopen. Met prijsstrategieën wordt de klant verleid om tot aankoop over te gaan.

De Golden Circle
In het model treft u twee pijlen aan: een pijl van buiten naar binnen en een pijl van binnen naar buiten. De eerste pijl (rood) beschrijft de weg die organisaties bewandelen en die blijven hangen in de Wat- en Hoe-vraag. De gevolgen hiervan zijn in de vorige paragraaf beschreven.

De groene pijl laat zien wat de (zeer) succesvolle organisaties doen. Vanuit de Waarom-vraag redeneren zij naar buiten toe; vanuit het ideaal brengen zij in beeld hoe zij dit ideaal gaan bereiken en uiteindelijk wat zijn gaan leveren. Wilt u weten welke grote bedrijven zo redeneren: Apple, Nike en dichterbij huis Ahold (Albert Heijn). Ahold heeft bijvoorbeeld een aansprekende en eenvoudige missie: ‘Het alledaagse betaalbaar, het bijzondere bereikbaar’. Het is volgens de website van Ahold eigenlijk precies wat de oprichter van het bedrijf voor ogen had. Op strooibiljetjes liet hij de volgende tekst drukken: ‘Prima Kwaliteit, Groote Omzet, Kleine Winst. Arm en Rijk kunnen bij mij hun inkopen doen. Naast bijzondere producten en acties, zijn we óók een betaalbare winkel voor de alledaagse boodschappen.’ Met andere woorden, Ahold is teruggekeerd naar de oorspronkelijke missie van de oprichter. En daar ligt precies de crux naar de Waarom-vraag waarmee vele bedrijven nog steeds worstelen.
Het ideaal van Ahold ligt vast in de missie van de oprichter: hij wilde betaalbare goede kwaliteit leveren voor iedereen, arm en rijk.  Zowel voor de alledaagse boodschappen als voor de bijzondere producten.

Veel ondernemers zijn ooit een bedrijf gestart vanuit een ideaal. Ze zagen een gat in de markt met een product waarmee ze bijvoorbeeld het leven van mensen konden vergemakkelijken of ze hadden een roeping om mensen en organisaties te helpen groeien. Vanuit dit ideaal werd vervolgens duidelijk hoe zij dat ideaal gingen verwezenlijken en welke producten en/of diensten daarvoor benodigd waren. De passie van de oprichter voor het ideaal was zo aanstekelijk dat medewerkers dit ook gingen uitdragen. Vanuit marketing perspectief is dit zeer aantrekkelijk, omdat elke medewerker zo een ambassadeur wordt voor zijn eigen organisatie. De olievlekwerking werkt dan optimaal waardoor succes verzekerd is.

Naarmate bedrijven ouder worden en de oprichters niet meer in het bedrijf actief zijn, zie ik helaas steeds meer verwijdering van de oorspronkelijke idealen. De bedrijven worden gemanaged. Een mooi en tegelijk ook tragisch voorbeeld hiervan zie ik terug bij ‘mijn’ voetbalclub sc Heerenveen. In de hoogtijdagen was de leiding in handen van mensen die bevlogen waren met de club. De passie en energie om het ideaal te bereiken was terug te vinden op het voetbalveld en zorgde voor mooie resultaten. Tegenwoordig zijn deze mensen niet meer in de club en wordt de club steeds meer geleid als een bedrijf: zakelijk. De passie die voorheen heeft gezorgd voor mooie prestaties is nu verdwenen. De directie straalt zakelijkheid uit en de voetballers staan onder contract om te voetballen. Stuk voor stuk goede voetballers, maar de gezamenlijke passie ontbreekt. Het is terug te zien in de resultaten: ze staan onderaan in de Eredivisie, ze zijn niet meer het visitekaartje van het Noorden en naar verluidt neemt het aantal sponsors binnen de ondernemerssociëteit af. De neergaande tendens is duidelijk waar te nemen. De olievlekwerking van spelers, medewerkers en supporters is (nagenoeg) verdwenen.

Hoe kunt u het tij keren?

pastedGraphic_1.pdfAls u zich herkent in de organisatie waarin een duidelijk ideaal ontbreekt, wordt het tijd om het tij te keren. Onderstaand geef ik u een stappenplan om dit te realiseren. Besef wel dat dit tijd en energie gaat kosten, maar als het goed is, is het rendement hiervan vele malen groter dan wat u erin stopt.

  1. De eerste stap die ik u adviseer te zetten is te stoppen met verkopen, verkopen van producten. Door uw producten aan te bieden in plaats van uw ideaal, onderscheidt u zich niet van de concurrent.
  2. De tweede stap is om te zorgen dat u de oorspronkelijke doelstelling van het bedrijf weer eens goed opfrist. Wat was de oorspronkelijke gedachte om het bedrijf neer te zetten? Welke toegevoegde (en toegekende!) waarde had het bedrijf voor de klanten? Om u een voorbeeld te geven waarom Rijpkema Advies Groep: Wij genieten ervan om onze opdrachtgevers (organisatie en mensen) te helpen ontwikkelen zodat zij de door hun geformuleerde successen kunnen behalen. Natuurlijk hebben wij ook een winstdoelstelling, dat geldt voor ieder gezond bedrijf. Maar dat is niet de reden om Rijpkema Advies Groep te beginnen.
    Het antwoord op deze vragen biedt u inzicht in waarom uw bedrijf bestaat. Onderneem deze actie niet alleen, deel de gedachtengang met zoveel mogelijk medewerkers binnen het bedrijf, maak hun deelgenoot en voorkom dat het een verhaal uit het ‘ivoren torentje’ wordt.
  3. Communiceer op alle mogelijke manieren het Waarom van uw bedrijf, met uw (potentiële) klanten, uw medewerkers en relaties. Gebruik hiervoor alle denkbare kanalen: twitter, linkedin, website en zakelijke 1 op 1 contacten. Ik adviseer u om het ook eens in uw privé-netwerk te doen, u zult versteld staan wat voor effect dit heeft.
  4. Ga vervolgens na HOE u het ideaal van uw bedrijf gaat realiseren. Wat betekent dit voor de huidige organisatie? Moeten er zaken aangepast worden? Hebt u de juiste medewerkers in dienst, delen zij het ideaal van het bedrijf? Schroom niet om hierover helder te communiceren, als de trein rijdt is het lastig afstappen.
  5. En last but not least, bekijk vervolgens welke producten en/of diensten bij het ideaal van uw bedrijf horen. Misschien hebt u wel een aantal zeer trouwe klanten. Als dit zo is, durf hen hierbij te betrekken. Nodig ze uit voor een etentje, bespreek wat u heeft uitgedacht en kijk hoe zij daarop reageren. Waarschijnlijk heeft u door deze actie alleen al een aantal goede ambassadeurs gecreëerd voor uw bedrijf die uw boodschap gaan doorvertellen in hun netwerk. De olievlekwerking treedt op dat moment al in werking. Wees dan ook niet verbaasd als u vanuit onverwachte hoek nieuwe klanten krijgt, wees wel dankbaar en uit dit naar uw relaties.

Over de schrijver:

pastedGraphic_2.pdf

Benno Rijpkema, eigenaar van Rijpkema Advies Groep, is specialist op het gebied van strategie ontwikkeling voor bedrijven. Hij ondersteunt diverse bedrijven in uiteenlopende marktsegmenten in hun zoektocht naar succes. Met zijn bedrijfskundige achtergrond is hij in staat om met ondernemers mee te denken en samen naar structurele verbetering toe te werken.