Dynamische netwerkorganisaties; de verschillende strategieën van Nike en Zara

achtergrondartikel door Thijs van de Woestijne
adviseur Onbezorgd Ondernemen

Organisatie na organisatie vervangt haar oude hiërarchische structuur door een netwerkstructuur. Uit zowel bedrijfskundig als systemisch oogpunt kan herstructureren naar een netwerkorganisatie oordelen opleveren. Je kunt je focussen op waar je goed in bent als bedrijf en dat brengt niet alleen financieel gewin, maar versterkt ook het bestaansrecht van de organisatie. Is de netwerkorganisatie de structuur van de toekomst of zitten er ook nadelen aan deze vorm van organiseren? Deze driedelige serie beschrijft organisaties die als voorbeeld dienen om wel of juist niet te transformeren naar een netwerkorganisatie. In dit eerste achtergrondartikel belichten we de modehuizen Nike en Zara.

Allereerst… wat is een netwerkorganisatie precies? Het is geen netwerk van organisaties; het gaat iets dieper dan dat. Een netwerkorganisatie zit tussen verticaal geïntegreerd en uitbesteed in. Vergelijk een netwerkorganisatie met een hybride auto. In plaats van één benzinemotor, bestaan er in een hybride verschillende motoren die op zichzelf werken met allen een toegevoegde waarde aan het geheel van de auto.

Er bestaan verschillende typen netwerkorganisatie. In de literatuur worden deze het meest genoemd:

  • de interne netwerkorganisatie;
  • de markt netwerkorganisatie;
  • en de dynamische netwerkorganisatie.

De interne netwerkorganisatie is een grote organisatie die is opgedeeld in zelfstandig opererende afdelingen die ieder verantwoordelijk zijn voor hun eigen winst. De markt netwerkorganisatie is een collectie van organisaties die allen een gemeenschappelijk doel nastreven. Er is niet één leidende organisatie, en het netwerk is vaak ‘ontstaan’ door jarenlange handelsrelaties die uiteindelijk vastgelegd zijn. Een dynamische netwerkorganisatie bestaat uit een leidende organisatie, die haar werkzaamheden heeft uitbesteed aan netwerkpartners. De leidende organisatie focust zich op een specifiek deel van de productieketen, en besteed de rest van de keten uit aan partners, die produceren voor de leidende organisatie.

Het eerste deel van dit drieluik gaat over de dynamische netwerkorganisatie. Dynamische netwerkorganisaties komen veel voor in de kledingindustrie. Sportmerk Nike is een typerend voorbeeld van een dynamische netwerkorganisatie. Nike besteedt vrijwel alles in de productieketen uit aan partners. Het enige wat Nike doet is ontwerpen en het product in de markt zetten. Ze hebben een R&D afdeling en een marketing afdeling. De daadwerkelijke productie is uit handen gegeven. Producerende fabrieken blijven echter wel verbonden met het merk Nike; ze zijn meer dan alleen leverancier. ikigaiZe gebruiken kennis ván Nike en produceren vaak louter vóór Nike. Het voordeel van deze bedrijfsstructuur is dat Nike zich kan richten op zijn belangrijkste leidende principes; het overbrengen van een sportbeleving en het aanbieden van stijlvol sporten. Zij focussen zich slechts op ontwerp en marketing. Hier zijn ze goed in en dit geeft ze energie. Dit geeft ze een voorsprong op de concurrentie. Het productieproces wordt uitgevoerd in lagelonenlanden, die door zeer gestandaardiseerde procedures en overgebrachte kennis van Nike goedkoper kunnen produceren zónder kwaliteitsverlies.

Is de dynamische netwerkorganisatie daarom het gouden ei? Niet per se. Soms stroken leidende principes en reden van bestaan niet met een dynamische netwerkstructuur. Een voorbeeld hiervan is Zara, één van de grootste, meest succesvolle modehuizen die juist door verticale integratie een voorsprong pakt op de concurrentie.

Modehuis Zara is de frontrunner op het gebied van fast-fashion; nieuwe modetrends zo snel mogelijk in de schappen. Waar concurrenten slechts tweemaal per jaar nieuwe collecties invoeren, is het gros van de kleding die je ziet in de Zara niet meer dan een maand oud. De leidende principes van Zara zijn: de allernieuwste trends voor een betaalbare prijs en inspelen op ontwikkelingen, resultaten en wensen van de klant. Wanneer roze overhemdjes niet goed verkopen, maken we ze blauw, al naargelang de wens van de klant.

Dit kan Zara doen doordat het verschillende punten in de productieketen in handen heeft. Vanaf het aanleveren van kledingstof tot de aflevering van het eindproduct besteed Zara nauwelijks iets uit. Hierdoor kunnen zij gemakkelijk werken middels het Just-in-Time principe (vergelijkbaar met het proces van Japanse autofabrikanten). Distributie is ook in eigen handen, waardoor zij binnen no-time hun waar in alle Europese winkels aanbieden. Alles bij elkaar duurt het ongeveer twee weken voordat een ontwerp in de winkels ligt. Ter vergelijking; bij de grote concurrent H&M duurt het gemiddeld 4 maanden voordat een nieuw ontworpen broek of shirt in de schappen ligt. Dit maakt Zara uniek, geeft Zara haar reden van bestaan, en hierdoor is Zara zo immens populair bij de klant. Als Zara zou transformeren naar een netwerkorganisatie zou het haar bestaansrecht verliezen: het productieproces zou vertragen en Zara zou in niets anders zijn dan een H&M.

Nike en Zara zijn beide voorlopers in de kledingindustrie. Hun strategieën en organisatiestructuur zijn echter zeer verschillend. Waar Nike een voorbeeld is van een dynamische netwerkorganisatie, heeft Zara juist baat bij verticale integratie. Het is af en toe aanlokkelijk om te doen wat de concurrent doet, om te kijken naar succesvolle bedrijven, om te kijken naar hypes en nieuwe ontwikkelingen. Maar blijf toch vooral ook kijken naar je oorsprong, je reden van bestaan en je leidende principes. Transformatie naar een netwerkstructuur kan succesvol zijn, mits de structuur in lijn is met de wortels van je organisatie. Onze ervaring is dat succesvolle verandering ontstaat door een goede balans tussen veranderkracht en het behoud van het eigene. Deze balans brengt duurzame dynamiek, continue verbetering en langdurig succes. Nike en Zara zijn voorbeelden van bedrijven die continu veranderen, maar behouden wat hen uniek maakt.

Thijs van de Woestijne
adviseur

 


Bij Onbezorgd Ondernemen zijn we gespecialiseerd in succesvolle transities. Niet veranderen om te veranderen, maar een organisatie in balans krijgen, zodat de organisatie van binnenuit kan groeien. Benieuwd wat wij voor jou organisatie kunnen doen? Neem contact op met één van onze veranderexperts.


Inspiratie:

Tokatli, N. 2008. Global Sourcing Insights from the Clothing Industry: The Case of Zara, a Fast Fashion Retailer. Journal of Economic Geography 8: 21–38.

Snow, C. C., Miles, R. E., & Coleman, H. J., Jr. 1992. Managing 21st century network organizations. Organizational Dynamics, 20: 5-20.

Veranderen of transformeren?

Wat is nu het verschil tussen veranderen en transformeren. De woorden worden vaak door elkaar gebruikt, maar is dat terecht?

Ik moet eerlijk bekennen, ik gebruik de woorden veranderen en transformeren ook vaak door elkaar heen. En dat roept vraagtekens op. Niet alleen bij de mensen met wie ik in gesprek ben, ook bij mijzelf zorgt het zo nu en dan voor verwarring.

Als specialist in transformatie zou ik toch in staat moeten zijn om deze woorden juist te hanteren. Maar wat is nu het verschil tussen de twee woorden? Zoals ik het opvat is het grote verschil tussen de twee woorden dat veranderen vooral een proces is dat aan de buitenkant plaats vindt en transformeren een proces van binnenuit is. Dit behoeft denk ik enige toelichting.

Veranderen

Het meest gebruikte woord is met stip veranderen. We gebruiken het te pas en te onpas. Ook in mijn vakgebied. We veranderen het proces, de protocollen, het imago, de kleuren op de muur, de samenstelling van het team, et cetera. Het zijn allemaal zaken die aan de buitenkant gebeuren. We gaan door deze aanpassingen niet ineens anders denken over wie we zijn, het is vooral het ‘verbeteren’ van wat we kunnen zien en horen. Het proces van veranderen is te plannen met behulp van vaste stappen en een mooie doelstelling die smart (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdsgebonden) is geformuleerd.

Transformeren

Geboorte vlinderVeel minder vaak gebruikt is de term transformeren. Transformeren gaat over de wijze waarop wij denken over wie wij zijn. Het proces is veel moeilijker stuurbaar, omdat het proces zijn beloop moet hebben; het ontstaat. Het proces is vaak ook veel zwaarder en voor het oog chaotischer dan veranderen alleen, terwijl het na de transformatie veel lichter aanvoelt omdat we een nieuwe identiteit hebben.

We weten vaak ook niet vooraf welke stappen we nemen tijdens de transformatie. Maar we weten wel dat als het ons gelukt is om anders over onszelf te gaan denken, we uiteindelijk andere resultaten gaan boeken dan wij voorheen gewend waren.

Een mooie metafoor voor transformeren is de ‘verandering’ van rups naar vlinder. De rups gaat, als de tijd daar is, een cocon om zich heen maken. In de cocon ontbindt de rups zich tot een vloeistof (totale chaos, of liever gezegd cha-orde), van waaruit een vlinder ontstaat. De vlinder ziet uiteindelijk het levenslicht door zich uit een klein gaatje in de cocon te wurmen, zodat het vocht uit het lichaam in de vleugels wordt gedrukt. Als dit klaar is, kan de vlinder vliegen.

Niveaus van leren volgens Dilts

DiltsHet beste model – volgens mij – om concreet te duiden wat het verschil is tussen veranderen en transformeren, is het model van Dilts.

Veranderen gaat volgens dit model over de onderste drie treden: omgeving, gedrag en vaardigheden. Je kunt veranderen van omgeving, je kunt je gedrag aanpassen aan de situatie en je kunt vaardigheden bij leren. Een verandering op deze drie treden hoeft niet perse een verandering te betekenen in de bovenste drie treden. Let wel, het kán wel!

Transformeren daarentegen begint bij de bovenste drie treden, bij voorkeur op de hoogste trede zingeving of spiritualiteit. Als je bewust wordt van je zingeving (of je hebt een leider die de organisatie transformeert van uitvoeren naar zingeving), verandert ook daarmee automatisch je identiteit. En zo gaat de sneeuwbal verder naar je waarden en overtuigingen, vaardigheden, gedrag en vaak ook de omgeving. Een verandering op de hoogste treden leidt altijd tot een verandering in de onderste treden.

Wat doen wij bij Onbezorgd Ondernemen?

Binnen Onbezorgd Ondernemen zijn wij gespecialiseerd in transformeren. Wij werken dus vanuit het diepste van de mens en de organisatie. Sterker nog, wij geven opdrachten terug als die alleen maar gaan over de onderste drie treden. Dit noemen wij de categorie symptoombestrijding; voor de bühne lijkt het leuk en voor even werkt het vaak wel, maar het moet op wilskracht gebeuren. Het moet. En dingen die moeten zijn gedoemd een kort leven te leiden; het kost zoveel energie dat we het nooit lang vol kunnen houden.

Transformeren betekent dat je vanuit een verlangen gaat opereren. Een verlangen die energie geeft om met jouw unieke talenten en vaardigheden een zinvolle bijdrage te leveren aan het grotere geheel. Of zoals een coachee gisteren nog tegen mij zei: “ik snapte nooit dat werk energie op kan leveren, maar nu snap ik dat wel…”

Benno Rijpkema
specialist in transformeren

Wat word ik hier blij van…

imageSoms kom je ze al tegen en vandaag had ik weer zo’n moment; ondernemers en directeuren die vooral als mens oprecht de wens hebben dat hun medewerkers zich goed voelen. Dat die medewerkers vanuit hun kracht opereren, ze blij zijn met de baan die ze hebben en voortdurend gericht zijn op groeien. Het is elke keer weer genieten als ik hier getuige van mag zijn.

Deze leiders snappen dat medewerkers, wanneer ze in hun kracht staan, vele malen meer kunnen bijdragen aan het bedrijfsdoel. Ze zijn productiever, kijken niet op een uurtje meer, zijn minder ziek en doen minder aan jobhoppen.

Het mes snijdt dus aan twee kanten: en de medewerker heeft plezier in het werk en de leider heeft profijt van extra gemotiveerde medewerkers wat je weer terugziet in de bedrijfsresultaten. De vraag die ik mijzelf stel: “Waarom zie je nog maar zo sporadisch deze leiders?” Alle signalen in managementland richten zich op zingeving en werken vanuit je hart aan een hoger doel. Zijn de leiders blind voor deze ontwikkeling? Of hebben ze nog koudwatervrees? Of nog iets anders?

Meegaan in deze ontwikkeling betekent dat je een groot deel van je oude waarden en normen overboord kunt kieperen. Een motto als ‘vertrouwen is goed, controle is beter’ hoef je niet meer stoer te vertellen op een feestje: je wordt meewarig aangekeken door je luisteraars en hoofdschuddend nemen ze gepaste afstand.

Veranderen is dus het credo voor de leiders van nu. Veranderen vanuit het urgentiebesef dat wanneer ze op de oude voet doorgaan, ze geen nieuwe frisse medewerkers meer aan zich kunnen binden (de jeugd die nu op de arbeidsmarkt kiest echt ergens anders voor!) en het voortbestaan van de onderneming daardoor in het gedrang komt.

Maar…. Veranderen is eng. Zeker als je al je oude overtuigingen los moet gaan laten die jij je hele leven al hanteert alsof het DE WAARHEID is. Het is alsof je op de brug staat en je autosleutels zomaar in het water gooit. De zekerheden die je meende te hebben, staan op losse schroeven en brokkelen langzaam maar zeker af.

Als ik aan echte leiders denk, heb ik ook het woord ‘lef’ in mijn hoofd. Ik hoop dat deze blog diverse leiders prikkelt om lef te tonen en de stap te wagen om echt het roer om te gooien. Er is een nieuwe economie aan het ontstaan (of is er al?!) die op basis van nieuwe normen, waarden en overtuigingen functioneert.

En mocht je hulp willen bij deze verandering? Schroom dan niet te bellen of te mailen. Wij helpen je graag bij het realiseren van oprecht onbezorgd ondernemen.

Benno Rijpkema
managing partner Onbezorgd Ondernemen

Eigenlijk willen we maar één ding: GROEI

imageHet is lente, de natuur is ontwaakt en groeit dat het een lieve lust is. De vogeltjes zijn aan het broeden, het gras wordt weer heerlijk groen. Met een zonnetje erbij is het direct een hele andere wereld. Het maakt mij bewust dat de natuur altijd gericht is op groei, zelfs als het andere jaargetijden zijn dan de lente. En dat deze groei onuitputtelijk is.

Wij mensen behoren ook tot diezelfde natuur; we zijn opgebouwd uit exact dezelfde materie en volgen dezelfde (natuur)wetten. We zijn daarom ook voortdurend gericht op groei en ook onze groei is daarom onuitputtelijk.
– groei in welvaart;
– groei in onze ontwikkeling;
– groei in onze wijsheid;
– groei op de bankrekening;
– groei in omzet;
– groei in genieten;
– groei in succes;
– et cetera.

Binnen Onbezorgd Ondernemen hebben we ons gespecialiseerd in groei; wij helpen mensen en organisaties te groeien. Onze specialiteit is om de blokkades die de groei (zo nu en dan) tegenhouden te benoemen en te helpen opruimen. De veranderingen die hierdoor op gang komen, helpen organisaties en de mensen om te groeien; in hun bijdrage aan de maatschappij en hierdoor te groeien in het zijn van een succesvolle onderneming; groeiende klanttevredenheid, groeiende omzetten, groeiende winst, groeiend werkgeverschap, groeiend aantal klanten, et cetera.

Ervaart u dat de organisatie niet lekker loopt, de resultaten tegenvallen, de medewerkers roddelen, de medewerkers er niet uithalen wat erin zit? En maakt u zich enigszins (of veel) zorgen dat u hierdoor uw ambities niet kunt realiseren met de organisatie of afdeling? Aarzel dan niet en neem contact op voor een oriënterend gesprek.

Benno Rijpkema
Verandermanager met het oog op groei

 

Deel gerust….  Omdat we graag veel mensen willen helpen met groeien, waarderen we het als u dit artikel wilt delen in uw netwerk. 

Liever rechtop…

Liever rechtop sterven, dan knielend leven…

mandela
‘Zomaar’ een zin die valt in een prachtig netwerkgesprek met Luuk
. Hij zou uit mijn mond kunnen komen, maar dit keer komt hij uit Luuk zijn mond. Beschouwend kijken wij naar de wereld om ons heen. Hoeveel mensen gaan gebukt onder het juk van verplichtingen, voldoen aan het imago wat anderen van ons verwachten, voortdurend moeten en de stress van de overvolle informatiestromen overal om ons heen? Wij denken dat dit er heel veel zijn, kijk maar eens om je heen. 

Als verandermanager en coach heb ik de dankbare rol om mensen weer bewust te laten worden van hun kracht, hun dromen. Ik mag dagelijks mensen wakker schudden, soms zacht met een snoozende wekker en een aai over de bol, soms wat meer confronterend als zij daar behoefte aan hebben. En elke keer doe ik het met veel liefde en plezier omdat ik weet dat ik mensen hiermee weer de eigen regie over hun leven terug geef.

De man met wie ik om tafel zit, heeft al genoeg meegemaakt in zijn leven. Luuk heeft vele pogingen ondernomen om een succes te maken van zijn leven, en heeft ook veel teleurstellingen moeten verwerken. Nu, bijna 50 jaar oud, beseft hij dat dit alles alleen maar gebeurde om hem wakker te maken. Wakker te maken omdat hij gebukt ging onder het knielende bestaan en vanaf nu de keuze maakt rechtop staand door het leven te willen gaan. Wakker te maken om los te komen van de afhankelijkheid van anderen; de waardering van anderen nodig hebben om jezelf goed te kunnen voelen. En trots te zijn op wie hij is, op zijn talenten en zijn kracht, trots op wat hij voor andere mensen kan en mag betekenen. En dat is succesvol ondernemerschap: één keer vaker opstaan dan dat je op je snufferd bent gegaan. Hij staat weer op!

De vele ‘teleurstellingen’ blijken een schat aan informatie te zijn, waarmee hij andere mensen (opvallend veel mannen volgens Luuk) kan inspireren rechtop te gaan staan. Zijn verhaal raakt mij diep, inspireert en ontroert. Het maakt op mij een diepe indruk hoe een man zijn kwetsbare kant durft te laten zien en daardoor een enorm krachtig mens is geworden.

Ik ben dankbaar dat ik tot op heden niet de harde lessen nodig heb gehad om te komen tot waar ik nu ben. Ik ben dankbaar dat ik mensen mag inspireren vanuit mijn passie en enthousiasme en niet vanuit een eigen angstaanjagend verhaal. Ik ben dankbaar dat ik mij elke dag weer bewust ben dat het leven mij toelacht en dat ik daar zelf grotendeels verantwoordelijk voor ben. Ik ben dankbaar voor al die mooie mensen om mij heen – waaronder Luuk – die mij (mentaal) voeden en die ik op mijn beurt mag voeden.

Ik heb in 2008 besloten rechtop te gaan staan.
Luuk staat nu ook al bijna rechtop.
En hoe sta jij er nu bij?

Benno Rijpkema
Verandermanager en coach

(*) Uit privacy overwegingen is Luuk een gefingeerde naam.
Wil jij de man achter ‘Luuk’ ontmoeten? Laat het mij weten en ik zorg ervoor dat jullie in contact komen met elkaar.

Ah nee he, alweer een verandering

imagesWelke ervaring heb jij met veranderen? Lukt het allemaal, of toch net niet? Wat doe jij om jouw organisatie succesvol te veranderen? Welke stappen neem je om de medewerkers mee te krijgen? En waarom gaat het zo vaak mis? 

Voordat ik je ga vertellen wat het geheim van de goede voorbereiding is, eerst twee verstokte overtuigingen die ik als veranderaar vaak voor de voeten geworpen krijg met de toevoeging “Waarom zouden we het dan überhaupt gaan proberen?”

  • Mensen hebben een hekel aan veranderingen!
  • De meeste veranderingen in organisaties mislukken hopeloos en we zijn weer terug bij af.

Zo, die zijn er maar even uit. Pfff.

De moed zakt je bij voorbaat al in de schoenen. Maar we moeten veranderen! En dus wat gaan we doen? Precies, de bokshandschoenen komen onder uit de kast en iedereen die niet mee wil gaat maar weg. De beroemde 10% van de medewerkers die achter de wagen hangen slaan we weg! Duidelijke taal! Krachtig leiderschap!

Zo, de eerste emotie nu even afgeblazen? Nu ik dit schrijf denk ik bij mezelf: “Waarom ben ik in hemelsnaam verandermanager geworden als het zo moeilijk is? Ik had toch ook gewoon een vak kunnen leren…” Maar gelukkig, ik weet dat veranderen gewoon erg leuk is. Tenminste, als je weet hoe je het moet doen. Gelukkig, heb ik toch een vak geleerd: veranderaar.

Het is waar, veranderingen mislukken hopeloos!

Het is inderdaad waar, de meeste veranderingen mislukken hopeloos. De literatuur doet ons geloven dat circa 70% van de veranderingen mislukken. Ik snap dan zo’n reactie ook wel; alweer een verandering… En ik snap je emotie ook heel goed. De emoties die los komen zijn heel lastig. En vaak worden ze ook persoonlijk op de man gespeeld. Dat is pas ‘onder de gordel’ slaan.

Waar het in de regel al – in een vroegtijdig stadium – mis gaat bij veranderingen is dat we blijven praten in onduidelijkheden en vaagheden. Je medewerkers begrijpen je gewoonweg nog niet. Waarom moeten we veranderen? Met welk doel moeten we veranderen. Persoonlijk ben ik allergisch voor het woord ‘moeten’, maar dit woord wordt bij veranderingen te pas en te onpas ingezet.

Doe mij een lol en onthoud één ding: mensen kunnen en willen wel veranderen, maar ze willen niet veranderd worden. Lees eens mijn artikel over het doorbreken van de weerstand. Vele ogen zijn open gegaan… Kort gezegd: pas als mensen de Kennis hebben wat er gaat gebeuren en de Kunde eigen hebben gemaakt hoe zij dit moeten doen, pas dan kunnen zij de Keuze maken om te willen veranderen. Mist er één? Kansloos! Je hebt alle drie de K’s nodig.

Heb ik nu de eerste overtuiging gepareerd? En, hoe voelt dat, dat (mentale) veranderen? Krijg je al zin in een verandering?

Voor de tweede overtuiging heb ik iets meer tijd nodig. Ik zal dus niet gelijk alles in dit artikel verklappen, het zal wel een reeks artikelen worden. Houd dus mijn blog in de gaten. Ben je geabonneerd op onze nieuwsbrief? Dan komen ze automatisch in je mailbox en kun je rustig afwachten op de volgende nieuwsbrief.

Maar ik heb beloofd alvast de eerste stap van een goede voorbereiding uit de doeken te doen en belofte maakt schuld. Nog even doorlezen dus.

Urgentie!

Veel veranderingen worden ingezet omdat de leider een nieuw boek heeft gelezen en “dat moeten wij ook doen!” Heb je dat woord moeten weer… We springen direct op de zeepkist en verkondigen de verandering. En het eerste wat medewerkers denken: “Waarom?” En dit blijkt een zeer terechte vraag. Als mensen helder krijgen waarom ze moeten veranderen, zijn ze al dichtbij de startlijn.

Het waarom van veranderen heeft twee componenten in zich: de harde kant en de zachte kant. De harde kant van het waarom is gebaseerd op feiten: als we dit niet doen, dan gaan we failliet. Of gaan we niet voldoen aan de regelgeving en worden we beboet. Of gaan we…. Vul zelf maar in. Het is een logische redenering die verstandelijk te begrijpen is. Dit is nog niet zo’n lastige, toch?

De tweede is iets lastiger: de zachte kant van de verandering vereist enige empathie van jou als leider. Je moet je in kunnen leven in de wereld van je medewerkers. Wat gaat dit voor hen betekenen? Waar zit voor hen de angst? Wat moeten zij los gaan laten? Wat worden zij daar beter van? Wat is de spreekwoordelijke pot met goud aan het einde van de verandering? Je hoeft hier niet meteen aan geld te denken. Ook aspecten als zingeving spelen een belangrijke rol in de zachte kant.  Mocht je nu denken: “mijn empathie is aan de lage kant”, ga dan vooral rustig eens het gesprek aan met de medewerkers. Vraag ze hoe zij zich dit voor hun zien. En mocht je dit ook lastig vinden, dan mag je mij altijd even bellen en kom ik je graag helpen.

Pas als je beide aspecten van de urgentie helder hebt, pas dan mag je op de zeepkist gaan staan. En geen seconde eerder. En als je dat ook nog eens pakkend en inspirerend over de bühne weet te krijgen, heb je de medewerkers al vlot aan de startlijn staan om vol gas te geven.

De eerste stap heb je genomen. Je hebt de urgentie benoemd en de medewerkers staan aan de startlijn. In de volgende artikelen neem ik je mee in het veranderproces. Ook daar zitten nog genoeg valkuilen om alsnog onderuit te gaan.

In ieder geval alvast heel veel succes met het uitwerken van de urgentie.

Benno Rijpkema
coach, veranderaar en partner Onbezorgd Ondernemen

Doorbreek de weerstand

Weerstand, het schijnt eng te zijn. En toch is er niets menselijkers dan weerstand. Ga maar eens bij jezelf na: je staat op een hoge klif en ik zeg tegen jou: “spring van de klif af en val 60 meter voordat je in de diepe zee plonst.” Sta je al te popelen om te springen? Nee? Heb je een beetje weerstand? De meeste mensen krijgen direct beelden: dit is eng. Zeker als dit de eerste keer is dat je gaat springen van zo’n klif. 

UnknownIn organisaties gaat het net zo.

Als de directie besluit dat er een verandering doorgevoerd gaat worden, staan de  medewerkers direct voor de keuze hun ‘veilige’ klif te verlaten en in het diepe springen of te blijven staan, hoog en droog. De verandering betekent dat alles wat voor hen vertrouwd is,  ze ineens los moeten laten omdat de directie besloten heeft dat dit ‘moet’. Hier gaat de directie helaas voorbij aan de volgende wet: mensen  willen en kunnen wel veranderen, maar ze willen niet veranderd worden.

MKEWWVMZWNVW
Mensen Kunnen En Willen Wel Veranderen, Maar Ze Willen Niet Veranderd Worden

Zodra mensen de kans krijgen om intrinsiek de keuze te maken om te willen veranderen, gaat de verandering plotseling met veel minder moeite en lijkt de energie als vanzelf weer te gaan stromen.

Hoe realiseer je de intrinsieke keuze van veranderen?

In principe heb je als leider van de verandering 4 vragen te beantwoorden:

  1. Wat worden de mensen er beter van als de verandering gerealiseerd is? Met andere woorden: welke pot met spreekwoordelijk ‘goud’ wacht er op hen zodra de verandering geslaagd is?
  2. Welke gevaren liggen er op de loer als we niks doen? Met andere woorden: waarom gaan we veranderen?
  3. Welke enge stappen moeten we nemen om de verandering door te gaan? En hoe kunnen we die enge stappen ongevaarlijk of minder eng maken?
  4. Wat moeten de medewerkers voor geneugten opgeven in de huidige situatie en wegen de voordelen daar tegenop?

Nu kun je als leider van de verandering direct iedereen gaan bevragen en de antwoorden verwerken. Bij een kleinere groep mensen is dit nog een werkbare optie, maar als de groep te groot wordt kun je ook de verandering aankondigen en ervaren welke mensen in de weerstand schieten. En op dat moment kun je ze één voor één helpen om de weerstand te laten voor wat hij is.

Ik wens je veel succes bij het doorbreken van de weerstand.

Benno Rijpkema
verandermanager en coach

Moeiteloos (deel 2)

Verkopen is moeiteloos

waterfall-284392_640Ik had onlangs een gesprek met iemand over verkopen en commercieel zijn. Hij had de beleving van gladde jongens die koste wat kost iets willen verkopen. Als ik kijk naar verkopen, is het gelijk aan het (regen)water dat moeiteloos van de berg naar beneden stroomt. 

Verkopers leren op trainingen tegenwerpingen te pareren, maar beseffen niet dat zij die zelf creëren. Door te drukken op je potentiële klant, gaat die vanzelf tegensputteren. Maar als je geen druk uitoefent, hoef je ook niet om te gaan met tegenwerpingen want die krijg je simpelweg niet. Als jouw kwaliteiten, producten en diensten meerwaarde hebben voor de klant, zal de aankoop ontstaan en word je gevraagd om een offerte! Klanten voelen haarfijn aan of je loopt te pushen of dat je het laat ontstaan.

Is dit alleen voor verkopers van toepassing? Hoe zit het met jouw mening die je probeert te verkopen (op te dringen…) aan een ander? Ga je dan ook op de overtuigen stand staan? Of laat je de ander in zijn of haar waarde en bezit je de kracht oprecht ook naar de andere mening te luisteren? En die mening naast je eigen mening neer te leggen om samen te onderzoeken wat nu ‘waar’ is wat niet?

Deze week dus aandacht voor moeiteloosheid in verkopen (van je mening). Je gesprekspartner is de perfecte spiegel voor je: gaat hij/zij vanzelf mee in jouw verhaal of komen er tegenwerpingen? Wat kun jij doen (of laten!) in je woordkeus, gedrag en houding om dit te voorkomen?

Succes!

Benno RIjpkema
Mens- en organisatiecoach

Pak jezelf eens vast!

energie en beivloeding“Als mensen voor elke zucht betaald worden, zijn er miljoenen miljonairs in Nederland.” Ik kan hier niks aan toevoegen; kijk en luister maar eens naar jezelf en om je heen. Wat zuchtende mensen vaak niet beseffen: elke zucht is energieverlies. En dat moet je niet teveel hebben.

Een modelletje dat ik hanteer om zaken helder te krijgen en om in mijn energie te blijven, is het model van energie en beïnvloedbaarheid (bron: Yvonne Bleize). Een heel simpel strategiemodelletje dat ik met regelmaat op mijzelf toepas.

Als iets mij energie oplevert, blijf ik dat vooral doen. Als ik er zelf invloed op uit kan oefenen, bijvoorbeeld lekker sporten of omgaan met mensen die mij energie geven, dan ga ik dat zo vaak mogelijk doen. Dit is het kwadrant rechtsboven in het model.
Als ik er geen invloed op uit kan oefenen, bijvoorbeeld het weer, geniet ik van de momenten en ben dankbaar dat ik er energie van krijg. Dit is het kwadrant rechtsonder.

Als iets mij energie kost, kijk ik kritisch of ik er invloed op uit kan oefenen (linksboven) of niet (linksonder).

Als ik wel invloed uit kan oefenen op de situatie, dan zorg ik er voor dat zaken zo gaan lopen zodat ik er energie van krijg. Ik noem dit ook wel mijn aardbeienmanagement strategie; welke voeding moet ik eraan geven om er wel energie van te krijgen? Soms ga ik met mijn eigen overtuigingen aan de slag (Is administratie nu echt zo’n vervelende klus? Is regen vervelend of heeft het ook voordelen?), of ik ga de juiste voeding geven aan bijvoorbeeld mensen die hier zitten om wel energie van ze te krijgen.

Als ik geen invloed uit kan oefenen, dan onderzoek ik hoe ik datgene wat mij energie kost los kan laten. Soms resulteert dit in dingen gewoon niet meer doen omdat ze er gaandeweg ingeslopen zijn maar niet echt van wezenlijk belang zijn. En soms resulteert dit in dingen door anderen laten doen die er wel energie van krijgen. Hier zitten de zaken die absoluut gedaan moeten worden en je niet zomaar kunt laten vallen.

Als jij merkt dat jouw energie op sommige punten wegloopt, neem datgene wat je doet eens goed onder de loep. Gebruik het modelletje en teken de mensen met wie je omgaat en de dingen die je doet eens in. De strategie om weer terug te komen in je energie wordt je dan vanzelf helder.

Veel succes.

Benno Rijpkema

Stop!

images“Ik moet toch een stoppen met…” Herkent u het zinnetje in uw hoofd?
Het is een zinnetje die u in de stand van iets vervelends zet. Want hoe onbenullig het zinnetje ook mag klinken, het vertelt jou dat jij gedrag uit het verleden moet laten rusten in de toekomst. Een hele moeilijke opgave, weet ik uit persoonlijke ervaring.

Het is een bekend verschijnsel bij de rokers onder ons. Ik moet eens stoppen met roken. Maar ze genieten er nu zoveel van. Die kleine momentjes met een sigaretje. Even ontstressen, even genieten, even…

Een minder bekend verschijnsel is ons gewone gedrag. Neem bijvoorbeeld eens een gemiddelde manager:

“Ik moet toch eens stoppen met zo ongevoelig doen.”

Of deze:

“Ik moet toch eens stoppen met zoveel afspraken op een dag te plannen”.

Allebei de uitspraken leggen de nadruk op iets dat je in een negatieve stand zet.

Hoe dan wel?
Onze hersenen kunnen wij bewust sturen door te denken wat wij willen denken.
Denk nu maar eens aan iets heel leuks. Iets wat je tot in je tenen toe voelt als opwinding. Gelukt? Heb je toevallig ook in de spiegel gekeken terwijl je aan dat moment dacht? Geheid dat je een mooie glimlach op je gezicht tevoorschijn zag komen.

Nu de andere kant op; denk eens aan iets heel vervelends. Hoe voelt je buik nu? Vervelend?

Door simpelweg deze twee vragen aan jou te stellen, heb ik jouw gedachten bewust gestuurd. Met als gevolg een gedachte die positief en daarna negatief was.

Iedere gebeurtenis kunnen we minstens op twee manieren uitleggen. Circa 70% van de mensen heeft een manier gevonden in de negatieve bewoordingen. De rest, slechts 30% zoekt de positieve manier. Iets stoppen uit het verleden kun je vrij gemakkelijk vervangen door iets positiefs in de toekomst te stellen. Ook al zit je in de 70% groep.
Neem de manager met zijn drukke agenda. In plaats van niet meer zo’n volle agenda te willen hebben gaat hij nu denken in termen van wel willen.

Ik wil tijd hebben voor mijn medewerkers.

Ik wil tijd hebben om op tijd thuis te zijn en met mijn gezin te eten.

Ik wil tijd hebben om mijn gedachten eens de vrije loop te laten gaan.

Merk je het verschil tussen niet meer willen en wel willen.
De eerste slurpt jouw energie weg, de tweede geeft energie.

Als je nu denkt dat je er al bent, jammer voor je. Nu wordt het volhouden en jezelf continu (!) herinneren wat je wel wil. Elke keer krijg je weer die energie. Elke keer krijg je weer de motivatie om door te gaan. Je begint te merken dat jouw nieuwe gedrag invloed heeft op de omgeving. De medewerkers zijn leuker geworden, je gezin vindt het heerlijk om je thuis te hebben en je hebt ook nog eens nieuwe ideeën waarmee je vol energie aan de slag kunt gaan. De positieve flow naar boven is op gang gekomen.

Terugslag
Natuurlijk zijn wij allemaal mensen. En mensen vallen wel eens terug in oud gedrag. De directeur komt binnen vallen met slecht nieuws en het eerste wat de manager doet is zijn agenda volpompen met oud gedrag. Val hierdoor niet volledig terug in oud gedrag onder het mom: “Ik kan het toch niet.”

Voel de energie die je kreeg toen het wel lukte. Doordat je even terugvalt, neem je ook weer waar wat je voelde op het moment dat het wel goed ging. Pak die energie weer op en ga opnieuw aan de slag met het gedrag dat je wel wilt.

EHBO: Post it
Ikzelf help mij nieuw gedrag aan te leren door op alle plekken waar ik regelmatig kom, post-it briefjes op te plakken. Op al die briefjes staat wat ik wil. En wel zo dat het mij energie geeft. Pas na lange tijd is je nieuwe gedrag ‘ingesleten’ en kun je zonder.

Rest mij nu de vraag: ga jij voortaan iets afleren of iets aanleren?
En natuurlijk ben ik ook benieuwd wat dat dan is.
Wil je dat delen met mij en de ruim 800 volgers om ons te inspireren?

Alvast bedankt.

Benno Rijpkema
succescoach / directeur Rilato

Deel dit artikel vooral in jouw netwerk.
Misschien help je hier iemand mee die net even dat zetje in zijn of haar rug nodig heeft om wel die verandering te realiseren.

Meneer de verkoper, wilt u alstublieft stoppen met verkopen?

Het verkoopvak heeft een nare bijsmaak. Tenminste voor die mensen die geen ervaring hebben in de verkoop. Het imago van de voet tussen de deur doet menig mens van walging rillen en dat is jammer. Verkopen is namelijk een vak dat zijn langste tijd gehad heeft. En ik stel een beetje eerbied op prijs voor iets dat zichzelf aan het opheffen is. Al was het alleen maar voor al die verkopers die er wereldwijd nog steeds rondlopen en nog niet toe zijn om hiermee mee te stoppen.

Dat verkopers zorgen voor een nare bijsmaak, ligt geheel aan henzelf. Verkopers zijn, zo is mijn ervaring, bij voorkeur lui. Zeg eens eerlijk, wanneer heb jij voor het laatst een boek gelezen over nieuwe vormen van verkopen? Sinds mensenheugenis is verkopen een vak van jagen op nieuwe klanten en je producten aan de man brengen (‘slijten’). Er zijn maar weinig verkopers die dag in, dag uit bezig zijn zichzelf opnieuw uit te vinden. Vernieuwing tref ik dan ook zelden aan, terwijl (her)uitvinden van jezelf  noodzakelijk is om ervoor te zorgen dat je onderscheidend bent en blijft in de markt.

De X-factor voor irritatie
Wat irriteert er dan zo aan DE verkoper? Het zit verscholen in de twee fundamentele eigenschappen van het vak verkopen.

Het eerste is dat de verkoper de neiging heeft achter zijn klanten aan te jagen, als opgejaagd wild. Heb je wel eens gespeeld voor hertje op de heide in het jachtseizoen? De honden blaffend achter je aan, je kunt je nergens verstoppen want de honden ruiken waar je heen bent geslopen. De jagers staan klaar met hun geweren om de trekker over te halen. Angstzweet breekt uit. Voldoende beelden hoe de klant zich voelt als hij weer eens opgejaagd wordt? Zullen we dan afspreken dat we dit nooit, maar dan ook echt NOOIT meer gaan doen? Mooi.

De tweede fundamentele fout die de verkoper maakt is dat hij zijn producten aan de man wilt brengen. Hij is zijn product of dienst zo aan het presenteren, dat de klant het ervaart als dwang: “Je moet het afnemen…!” Complete hutkoffers en folders leggen ze op tafel om de klant maar te overtuigen dat hij het product moet kopen. Ze vergeten op dit moment dat mensen wel willen en kunnen veranderen, maar niet veranderd worden. Als de verkoper ze iets opdringt, is hij ze feitelijk aan het veranderen. Ze willen dat wel, maar dan wel uit eigen beweging en niet omdat de verkoper zegt dat ze ‘niet zonder kunnen’.

Waarom sterft het verkoopvak uit?
Door de twee hiervoor genoemde fundamentele irritaties wordt het verkoopvak steeds minder geliefd. De jeugd van vandaag heeft een hekel aan de gladde verkoper en voelt zich dan ook niet aangetrokken tot het verkoopvak. Hiernaast heeft de verkoper steeds meer moeite om een voet aan de grond te krijgen bij de potentiële klant. De irritaties zitten hoog. Om je product nog aan de man te brengen zul je nu echt uit een ander vaatje moeten gaan tappen. Je moet jezelf opnieuw uitvinden.

Een paar adviezen hoe jij jezelf opnieuw kunt uitvinden…
Als je weet dat mensen wel willen en kunnen veranderen, maar dat ze niet veranderd willen worden, zul je ze moeten gaan begeleiden bij hun aankoop. Dat is een wezenlijk andere benadering dan je tot nu toe als verkoper gewend bent te doen. Het mooiste compliment dat je dan kunt krijgen is dat een klant tegen je zegt “Dat heb je mij mooi verkocht”, waarop jij kunt zeggen “Ik heb je niks verkocht, jij wil het graag hebben…”

Een mens gaat pas tot aankopen over als hij daarmee een wond kan laten helen, een behoefte kan stillen of een wens in vervulling kan laten gaan. Als jij als verkoper de klant kunt helpen appelleren aan deze basisgevoelens, ben jij de klant aan het begeleiden bij zijn aankoop. Om het iets concreter te maken zal ik die basisgevoelens voor je uitwerken.

Een klant heeft een wond als hij iets nodig heeft om erger te voorkomen of om een gemis in te vullen waaraan hij als het ware een (jeugd)complex heeft overgehouden. Ik zat onlangs bij een auto-importeur die met de klantentevredenheid onder het landelijk gemiddelde scoort. Je zag aan mijn gesprekspartner dat het hem pijn deed om dat te moeten zeggen. Hier was duidelijk sprake van een serieuze wond die ze zo snel mogelijk willen herstellen.

Als een klant vooruit wil komen zonder op dit moment serieuze pijn te ervaren, spreken we van een behoefte. Mijn favoriete uitspraak hier is dat je niet ziek hoeft te zijn om beter te worden. Eigenlijk is dit artikel een mooi voorbeeld voor het illustreren van de behoefte. Veel verkopers hebben nog geen idee dat ze bezig zijn met een uitstervend beroep. Zij ervaren dus ook nog geen pijn. Met dit artikel wil ik bij hun de behoefte bewust maken om eens hard over zichzelf na te gaan denken.

De wens is de mooiste om als verkoper in te vullen. Jouw klant heeft een droom of een verlangen om nog eens iets te doen of te kopen waar hij (al tijden) naar verlangt. Door deze aankoop wordt je klant uitermate blij dat het hem eindelijk gelukt is om de wens in vervulling te laten gaan.

Kort gezegd kun je dus je klant helpen bij het laten helen van zijn wond (pijn verminderen), helpen bij het nog beter worden dan hij al is (groei) en zijn verlangens in vervulling laten gaan (plezier). Alles gaat over de emotie die de klant ervaart en waaraan jij als ‘begeleider van de aankoop’ kunt appelleren.

Je zult hiervoor wel écht het gesprek aan moeten gaan met jouw klant, anders kom je deze emoties niet te weten. Pas op het moment dat jij ze kent, zul je succesvol zijn in het begeleiden van de aankoop.

Een klein addertje onder het gras…
Het staat er vrij gemakkelijk, een echt gesprek aangaan met je klant. Wat ik hier bedoel is dat jij jezelf als verkoper door en door moet kennen om jezelf als mens te presenteren. Wat zijn jouw drijfveren? Hoe komen ze tot uiting in het product dat je aanbiedt en de organisatie waarvoor jij werkt?

Met andere woorden: WAAROM bestaat het bedrijf waarvoor jij werkt en hoe geloofwaardig weet jij dit als mens over te brengen. Pas als jij jezelf kwetsbaar op durft te stellen, zal de klant over de brug komen met zijn emoties. Onderling vertrouwen is hier het sleutelwoord.

Benno Rijpkema
Eigenaar / verkoopcoach Riilato

http://www.rilato.nl

Als je loslaat, heb je twee handen vrij…

Loslaten van dingen en gedachten is voor velen van ons een bijzonder moeilijk proces. Loslaten in figuurlijke zin betekent dat je oude patronen en denkbeelden loslaat om nieuwe eigen te maken. Loslaten in letterlijke zin betekent je handen (of armen) openen en alles wat je in je handen hebt vrij laten gaan. Mentaal loslaten betekent ook dat jij je hoofd vrij maakt om nieuwe ideeën op te doen.

LoslatenIn jouw hersenen ligt een onnoemelijke hoeveelheid informatie en kennis opgeslagen. Die kennis wordt volgens vaste patronen aangeboord waardoor telkens dezelfde combinaties van informatie tevoorschijn komen. Problemen worden op deze wijze met telkens dezelfde informatie opgelost wat dan ook resulteert in telkens dezelfde soort oplossingen. De enige wijze om andere ideeën naar boven te laten komen is letterlijk afstand nemen en aan andere dingen denken. Er een nachtje over slapen dus. Op deze wijze krijgen de hersenen de kans om nieuwe verbindingen te leggen tussen alle informatie in jouw hersenen, waardoor nieuwe mogelijkheden ontstaan.

Als je met een probleem bezig bent en je komt er nog niet helemaal uit, laat je het vaak even rusten. Ga maar eens bij jezelf na. Sta je goed en wel onder de douche, plopt er ineens een briljante oplossing in je hoofd op. Bij veel mensen gebeurt dit per ongeluk. Die momenten van loslaten van het probleem kun je ook heel bewust sturen. Bijvoorbeeld door op vakantie te gaan, telefoon en e-mail uit te doen en te genieten van je vakantie. Maar ook een wandeling met de hond doet wonderen. Belangrijk hierbij is dat je vooral niet aan je werk denkt en vanuit het hier en nu geniet van al het moois om je heen.

Alleen door iets echt los te laten, geef jij je hersenen de kans nieuwe verbindingen te leggen. Geniet daarom met volle teugen van de vakantie!

Verkoper als verandermanager

Ooit een keer gelezen in een boek: mensen kunnen en willen wel veranderen, maar ze willen niet veranderd worden. Precies de kern waar veel verkopers de mist mee ingaan en waar TOPverkopers zich onderscheiden van de massa.

Dit artikel is het tweede artikel in een serie artikelen waarin ik je meeneem in wat TOPverkopers doen, in vergelijking met gewone verkopers, om zo succesvol te zijn.

In het eerste artikel, Verkopers versus TOPverkopers, heb ik vooral stil gestaan bij resultaat- of missiegedreven. De conclusie is dat TOPverkopers vooral missiegedreven zijn, ze oprecht iemand willen helpen, de kunst verstaan om ontspannen een gesprek te voeren door gebruik van humor en relativering en de verbinding weten te maken door niet te luisteren met hun hoofd vol vooroordelen, maar met hun hart.

Veranderen door stroom opwekken
Om verandering te bevorderen dien je in energietermen ‘stroom op te wekken’; energie in termen van emotie die ervoor zorgt dat de klant de keuze maakt om iets met jou te willen gaan doen. Alle stroom ontstaat door een spanning tussen twee polen. De wind wordt opgewekt door een verschil tussen hoge- en lagedrukgebieden. De rivier stroomt naar de zee omdat de zee lager ligt dan de bron. Er is dus een minimum van twee toestanden (condities) nodig om stroom te genereren. Procesmatig gezien is het dus van belang dat je als verkoper de aandacht van de klant weet te laten wisselen tussen wat hij nu heeft en het alternatief dat hem aanspreekt. Wat je dan feitelijk creëert is wisselstroom dat spontaan op gang komt als het alternatief aantrekkelijk genoeg is.

De gewone verkoper gaat vaak voorbij aan dit besef. Er wordt een lading kennis uitgestort over de koper waardoor de koper verdrinkt in de informatie. En vervolgens wordt hem de ‘deal van zijn leven’ aangeboden. Natuurlijk zijn er mensen die hierin trappen, echter het gros zal u met enthousiasme de deur wijzen.

Wat gaat hier mis? De verkoper gaat voorbij aan wat de koper nu echt wil. De verkoper heeft onvoldoende met zijn hart geluisterd naar wat de koper écht wil en hoe de verkoper hem kan helpen. En omdat hij onvoldoende heeft geluisterd zal hij ook nooit echt weten wat voor de koper een aantrekkelijk alternatief is voor zijn huidige situatie. Door de tactiek van de aanbieding (bijvoorbeeld een korting, als….) wil de verkoper ook nog eens de koper veranderen, maar… die wil niet veranderd worden. Er ontstaat dus weerstand waardoor de verkoper uiteindelijk aan het kortste eind zal trekken.

De TOPverkoper zoekt daarentegen naar een alternatief dat voor de verkoper een win is en dat door de koper ervaren wordt als ‘beter dan zijn huidige situatie’. Dat kan hij omdat hij echt heeft geluisterd. Niet naar wat de klant feitelijk uitspreekt, maar wat uitgesproken wordt in het gevoel. Dat ‘hoor’ je via je hart en dat vereist dat je onbevooroordeeld kunt luisteren en de klant respecteert zoals hij is en doet. Wat jij als verkoper denkt is irrelevant, de koper moet bewust het alternatief als een verbetering ZIEN. Je nodigt de klant uit te kijken naar alternatieven door de bril van ZIJN waardesysteem.

Soms moet je de koper helpen om met hem aan waardeverheldering te doen. Wat is nu echt belangrijk voor hem, voor zijn klanten, zijn personeel, zijn familie? Om hierachter te komen moet je op het niveau van vertrouwen komen, waarbij de klant uit zijn rol als inkoper stapt en mens ‘wordt’. Dat zal alleen gebeuren als je zelf geen rol speelt. Je kunt dan vragen stellen die iemand anders niet zou mogen stellen. Vragen over waarden bijvoorbeeld of over persoonlijke dingen. Daar gebruik je geen technieken voor, die hebben het omgekeerde effect. Daar heb je alleen jezelf voor nodig; jezelf zonder ballast van overtuigingen en vooroordelen.
Benno Rijpkema
verkoop- en succescoach

Succesvol veranderen

Er zijn maar weinig verander-(verbeter!)-trajecten die succesvol verlopen. En dan praat ik hier niet eens over de beroemde ICT projecten die zwaar over de budgetten heen lopen of de zoveelste reorganisatie van organisatieharken. Nee, ik praat hier over verandertrajecten die vereisen dat de mensen in de organisatie een wezenlijke verandering doormaken. Wat zit hierachter? Wat maakt de mens zo moeilijk veranderbaar? In dit artikel neem ik u mee in de drie elementen waaraan u extra aandacht moet schenken wil de (menselijke) verandering een succes worden.

Het grote geheim is:

dat mensen wel willen en kunnen veranderen,
maar ze willen niet verandert worden
.

Herkent u dit al bij uzelf? Stel, u krijgt te horen dat u moet veranderen. Wat is uw eerste reactie? Precies! Dat gebeurt dus ook met de mensen die in een verandertraject terecht komen: ze krijgen van hogerhand te horen dat ze moeten veranderen. En dan reageren ze net als u… Raar hè?

Een ezelsbruggetje: het 3 K model
Het 3 K model waarmee ik in mijn eigen adviespraktijk graag werk en waarmee ik diverse successen heb kunnen boeken, gaat uit van drie ingrediënten voor een succesvolle verandering. Ontbreekt één van de elementen, dan is de verandering gedoemd te mislukken. In het model hiernaast staan de drie elementen weergegeven: Kennis, Kunde en Keuze. Alle drie de elementen tezamen geven een overlap, zodat het kleine rode driehoekje ingekleurd kan worden, het driehoekje met de S van SUCCES. Als dit driehoekje niet ingekleurd kan worden, weet u dat u nog iets mist. Onderstaand werk ik de drie K’s verder voor u uit.

Kennis (wat)
Kennis van het vak dat je uitoefent is uitermate belangrijk. In ons artikel ‘De drie grondbeginselen van een succesvolle organisatie’ staat dit uitgewerkt onder het kopje vakmanschap. Goed werk leveren begint met vakmanschap. Als de kennis ontbreekt of verouderd is, is het noodzakelijk de vereiste kennis bij te spijkeren.

Een treffend voorbeeld van hoe het niet moet is te vinden in de wereld van automatisering. Veel software leveranciers installeren de nieuwe software en denken dan klaar te zijn. Dan begint het pas voor de medewerkers die er mee moeten werken; zij weten nauwelijks hoe het programma werkt en het enthousiasme – als dat er al was – is snel verdwenen. Wat een stap voorwaarts had moeten zijn, lijkt al snel een sterke verslechtering. Het ontbreekt de medewerkers simpelweg aan kennis om met het programma om te gaan.

Kunde (hoe)
Naast de kennis is het van belang dat je weet hoe je iets moet doen. Welke processtappen moet ik volgen, welke vaardigheden heb ik nodig en hoe pas ik ze het beste toe? Bij een organisatie die ik onlangs heb begeleid kwam naar voren dat de aanlevering van materialen voor het fabrieksproces nogal chaotisch verliep. De toeleverancier bracht keurig alle bestelde onderdelen maar werden zo chaotisch uitgeladen dat ze twee dagen nodig hadden om alles uit te zoeken en te sorteren. De toeleverancier had de kennis welke onderdelen geleverd moesten worden, maar wist niet hoe het geleverd moest worden. Door ze te vertellen hoe ze het wel moesten doen, leverden ze de materialen voortaan geordend aan. Mijn opdrachtgever had hiermee een belangrijke efficiencyslag weten te realiseren: 2 dagen uitzoekwerk bespaart.

De twee K’s, kennis en kunde’ zijn de gebieden die behoren bij het IQ deel. Ze zijn aan te leren en te trainen. De derde K van Keuze, die hieronder beschreven is, behoort toe aan het EQ deel. Het is niet aan te leren of te trainen, het is afhankelijk van het individu om de keuze te maken wel of niet mee te gaan in de verandering.

Keuze (wil)
In het voorbeeld van de toeleverancier onder het kopje ‘Kunde’ had mijn opdrachtgever het geluk dat de toeleverancier het ook wilde uitvoeren. In veel veranderingstrajecten ontbreekt het hier vaak aan. Medewerkers zijn opgeleid om te voldoen aan het kennis-criterium en hebben vaardigheidstrainingen gehad om ook te weten hoe het moet. En ondanks deze inspanningen blijft het daar vaak bij. Kent u het gezegde “Iedereen deed een plas en het bleef zoals het was”? Nu weet u ook waarom het gezegde bestaat.

Medewerkers krijgen vaak de verandering opgelegd. En weet u nog: mensen kunnen en willen wel veranderen, maar niet veranderd worden! Een opgelegde verandering betekent dat je verandert wordt en daar hebben medewerkers een natuurlijke weerstand tegen (ontwikkeld). Als we kijken naar veranderingen, is het belangrijk om zeer intensief stil te staan waarom er verandert moet worden en daar draagvlak voor te creëren. Pas als de medewerkers uit vrije wil de verandering ingaan, heeft het veranderingstraject kans van slagen. Met andere woorden: de medewerkers kiezen er zelf voor om de verandering in te gaan.

Waarom veranderen?
In het eerder aangehaalde artikel over de grondbeginselen van een succesvolle organisatie en het artikel “de Golden Circle, een krachtig marketingconcept” wordt de waarom-vraag verder uitgewerkt. Als de huidige werkwijze niet meer aansluit bij de oorspronkelijke doelstelling van de organisatie, is het zaak te veranderen. De aanleidingen voor verandering kunnen divers zijn: klanten herkennen uw bedrijf niet meer en blijven weg, de kosten lopen teveel op ten opzichte van de concurrentie, et cetera. Het is belangrijk om samen met de medewerkers, in een open en transparante situatie, helder te duiden wat de oorspronkelijke doelstelling was van de organisatie (met welke missie is het bedrijf gestart?) en wat de aanleidingen zijn voor verandering. Het ergste wat u kan overkomen is dat uw medewerkers ook nog met u mee gaan denken… Zou dat niet een mooie samenwerking zijn?

Rijpkema Advies Groep begeleidt organisaties en medewerkers bij kleine en grote verandertrajecten, die wij bij voorkeur duiden met verbetertrajecten. Onze eerste focus is altijd: voor welk probleem is dit een oplossing? Samen met onze opdrachtgevers kijken we kritisch naar de (on)mogelijkheden om te veranderen om gezamenlijk te komen tot een haalbare oplossing. 

Benno Rijpkema
Adviseur, trainer en coach