Ah nee he, alweer een verandering

imagesWelke ervaring heb jij met veranderen? Lukt het allemaal, of toch net niet? Wat doe jij om jouw organisatie succesvol te veranderen? Welke stappen neem je om de medewerkers mee te krijgen? En waarom gaat het zo vaak mis? 

Voordat ik je ga vertellen wat het geheim van de goede voorbereiding is, eerst twee verstokte overtuigingen die ik als veranderaar vaak voor de voeten geworpen krijg met de toevoeging “Waarom zouden we het dan überhaupt gaan proberen?”

  • Mensen hebben een hekel aan veranderingen!
  • De meeste veranderingen in organisaties mislukken hopeloos en we zijn weer terug bij af.

Zo, die zijn er maar even uit. Pfff.

De moed zakt je bij voorbaat al in de schoenen. Maar we moeten veranderen! En dus wat gaan we doen? Precies, de bokshandschoenen komen onder uit de kast en iedereen die niet mee wil gaat maar weg. De beroemde 10% van de medewerkers die achter de wagen hangen slaan we weg! Duidelijke taal! Krachtig leiderschap!

Zo, de eerste emotie nu even afgeblazen? Nu ik dit schrijf denk ik bij mezelf: “Waarom ben ik in hemelsnaam verandermanager geworden als het zo moeilijk is? Ik had toch ook gewoon een vak kunnen leren…” Maar gelukkig, ik weet dat veranderen gewoon erg leuk is. Tenminste, als je weet hoe je het moet doen. Gelukkig, heb ik toch een vak geleerd: veranderaar.

Het is waar, veranderingen mislukken hopeloos!

Het is inderdaad waar, de meeste veranderingen mislukken hopeloos. De literatuur doet ons geloven dat circa 70% van de veranderingen mislukken. Ik snap dan zo’n reactie ook wel; alweer een verandering… En ik snap je emotie ook heel goed. De emoties die los komen zijn heel lastig. En vaak worden ze ook persoonlijk op de man gespeeld. Dat is pas ‘onder de gordel’ slaan.

Waar het in de regel al – in een vroegtijdig stadium – mis gaat bij veranderingen is dat we blijven praten in onduidelijkheden en vaagheden. Je medewerkers begrijpen je gewoonweg nog niet. Waarom moeten we veranderen? Met welk doel moeten we veranderen. Persoonlijk ben ik allergisch voor het woord ‘moeten’, maar dit woord wordt bij veranderingen te pas en te onpas ingezet.

Doe mij een lol en onthoud één ding: mensen kunnen en willen wel veranderen, maar ze willen niet veranderd worden. Lees eens mijn artikel over het doorbreken van de weerstand. Vele ogen zijn open gegaan… Kort gezegd: pas als mensen de Kennis hebben wat er gaat gebeuren en de Kunde eigen hebben gemaakt hoe zij dit moeten doen, pas dan kunnen zij de Keuze maken om te willen veranderen. Mist er één? Kansloos! Je hebt alle drie de K’s nodig.

Heb ik nu de eerste overtuiging gepareerd? En, hoe voelt dat, dat (mentale) veranderen? Krijg je al zin in een verandering?

Voor de tweede overtuiging heb ik iets meer tijd nodig. Ik zal dus niet gelijk alles in dit artikel verklappen, het zal wel een reeks artikelen worden. Houd dus mijn blog in de gaten. Ben je geabonneerd op onze nieuwsbrief? Dan komen ze automatisch in je mailbox en kun je rustig afwachten op de volgende nieuwsbrief.

Maar ik heb beloofd alvast de eerste stap van een goede voorbereiding uit de doeken te doen en belofte maakt schuld. Nog even doorlezen dus.

Urgentie!

Veel veranderingen worden ingezet omdat de leider een nieuw boek heeft gelezen en “dat moeten wij ook doen!” Heb je dat woord moeten weer… We springen direct op de zeepkist en verkondigen de verandering. En het eerste wat medewerkers denken: “Waarom?” En dit blijkt een zeer terechte vraag. Als mensen helder krijgen waarom ze moeten veranderen, zijn ze al dichtbij de startlijn.

Het waarom van veranderen heeft twee componenten in zich: de harde kant en de zachte kant. De harde kant van het waarom is gebaseerd op feiten: als we dit niet doen, dan gaan we failliet. Of gaan we niet voldoen aan de regelgeving en worden we beboet. Of gaan we…. Vul zelf maar in. Het is een logische redenering die verstandelijk te begrijpen is. Dit is nog niet zo’n lastige, toch?

De tweede is iets lastiger: de zachte kant van de verandering vereist enige empathie van jou als leider. Je moet je in kunnen leven in de wereld van je medewerkers. Wat gaat dit voor hen betekenen? Waar zit voor hen de angst? Wat moeten zij los gaan laten? Wat worden zij daar beter van? Wat is de spreekwoordelijke pot met goud aan het einde van de verandering? Je hoeft hier niet meteen aan geld te denken. Ook aspecten als zingeving spelen een belangrijke rol in de zachte kant.  Mocht je nu denken: “mijn empathie is aan de lage kant”, ga dan vooral rustig eens het gesprek aan met de medewerkers. Vraag ze hoe zij zich dit voor hun zien. En mocht je dit ook lastig vinden, dan mag je mij altijd even bellen en kom ik je graag helpen.

Pas als je beide aspecten van de urgentie helder hebt, pas dan mag je op de zeepkist gaan staan. En geen seconde eerder. En als je dat ook nog eens pakkend en inspirerend over de bühne weet te krijgen, heb je de medewerkers al vlot aan de startlijn staan om vol gas te geven.

De eerste stap heb je genomen. Je hebt de urgentie benoemd en de medewerkers staan aan de startlijn. In de volgende artikelen neem ik je mee in het veranderproces. Ook daar zitten nog genoeg valkuilen om alsnog onderuit te gaan.

In ieder geval alvast heel veel succes met het uitwerken van de urgentie.

Benno Rijpkema
coach, veranderaar en partner Onbezorgd Ondernemen

Doorbreek de weerstand

Weerstand, het schijnt eng te zijn. En toch is er niets menselijkers dan weerstand. Ga maar eens bij jezelf na: je staat op een hoge klif en ik zeg tegen jou: “spring van de klif af en val 60 meter voordat je in de diepe zee plonst.” Sta je al te popelen om te springen? Nee? Heb je een beetje weerstand? De meeste mensen krijgen direct beelden: dit is eng. Zeker als dit de eerste keer is dat je gaat springen van zo’n klif. 

UnknownIn organisaties gaat het net zo.

Als de directie besluit dat er een verandering doorgevoerd gaat worden, staan de  medewerkers direct voor de keuze hun ‘veilige’ klif te verlaten en in het diepe springen of te blijven staan, hoog en droog. De verandering betekent dat alles wat voor hen vertrouwd is,  ze ineens los moeten laten omdat de directie besloten heeft dat dit ‘moet’. Hier gaat de directie helaas voorbij aan de volgende wet: mensen  willen en kunnen wel veranderen, maar ze willen niet veranderd worden.

MKEWWVMZWNVW
Mensen Kunnen En Willen Wel Veranderen, Maar Ze Willen Niet Veranderd Worden

Zodra mensen de kans krijgen om intrinsiek de keuze te maken om te willen veranderen, gaat de verandering plotseling met veel minder moeite en lijkt de energie als vanzelf weer te gaan stromen.

Hoe realiseer je de intrinsieke keuze van veranderen?

In principe heb je als leider van de verandering 4 vragen te beantwoorden:

  1. Wat worden de mensen er beter van als de verandering gerealiseerd is? Met andere woorden: welke pot met spreekwoordelijk ‘goud’ wacht er op hen zodra de verandering geslaagd is?
  2. Welke gevaren liggen er op de loer als we niks doen? Met andere woorden: waarom gaan we veranderen?
  3. Welke enge stappen moeten we nemen om de verandering door te gaan? En hoe kunnen we die enge stappen ongevaarlijk of minder eng maken?
  4. Wat moeten de medewerkers voor geneugten opgeven in de huidige situatie en wegen de voordelen daar tegenop?

Nu kun je als leider van de verandering direct iedereen gaan bevragen en de antwoorden verwerken. Bij een kleinere groep mensen is dit nog een werkbare optie, maar als de groep te groot wordt kun je ook de verandering aankondigen en ervaren welke mensen in de weerstand schieten. En op dat moment kun je ze één voor één helpen om de weerstand te laten voor wat hij is.

Ik wens je veel succes bij het doorbreken van de weerstand.

Benno Rijpkema
verandermanager en coach