Dynamische netwerkorganisaties; de verschillende strategieën van Nike en Zara

achtergrondartikel door Thijs van de Woestijne
adviseur Onbezorgd Ondernemen

Organisatie na organisatie vervangt haar oude hiërarchische structuur door een netwerkstructuur. Uit zowel bedrijfskundig als systemisch oogpunt kan herstructureren naar een netwerkorganisatie oordelen opleveren. Je kunt je focussen op waar je goed in bent als bedrijf en dat brengt niet alleen financieel gewin, maar versterkt ook het bestaansrecht van de organisatie. Is de netwerkorganisatie de structuur van de toekomst of zitten er ook nadelen aan deze vorm van organiseren? Deze driedelige serie beschrijft organisaties die als voorbeeld dienen om wel of juist niet te transformeren naar een netwerkorganisatie. In dit eerste achtergrondartikel belichten we de modehuizen Nike en Zara.

Allereerst… wat is een netwerkorganisatie precies? Het is geen netwerk van organisaties; het gaat iets dieper dan dat. Een netwerkorganisatie zit tussen verticaal geïntegreerd en uitbesteed in. Vergelijk een netwerkorganisatie met een hybride auto. In plaats van één benzinemotor, bestaan er in een hybride verschillende motoren die op zichzelf werken met allen een toegevoegde waarde aan het geheel van de auto.

Er bestaan verschillende typen netwerkorganisatie. In de literatuur worden deze het meest genoemd:

• de interne netwerkorganisatie;
• de markt netwerkorganisatie;
• en de dynamische netwerkorganisatie.

De interne netwerkorganisatie is een grote organisatie die is opgedeeld in zelfstandig opererende afdelingen die ieder verantwoordelijk zijn voor hun eigen winst. De markt netwerkorganisatie is een collectie van organisaties die allen een gemeenschappelijk doel nastreven. Er is niet één leidende organisatie, en het netwerk is vaak ‘ontstaan’ door jarenlange handelsrelaties die uiteindelijk vastgelegd zijn. Een dynamische netwerkorganisatie bestaat uit een leidende organisatie, die haar werkzaamheden heeft uitbesteed aan netwerkpartners. De leidende organisatie focust zich op een specifiek deel van de productieketen, en besteed de rest van de keten uit aan partners, die produceren voor de leidende organisatie.

Het eerste deel van dit drieluik gaat over de dynamische netwerkorganisatie. Dynamische netwerkorganisaties komen veel voor in de kledingindustrie. Sportmerk Nike is een typerend voorbeeld van een dynamische netwerkorganisatie. Nike besteedt vrijwel alles in de productieketen uit aan partners. Het enige wat Nike doet is ontwerpen en het product in de markt zetten. Ze hebben een R&D afdeling en een marketing afdeling. De daadwerkelijke productie is uit handen gegeven. Producerende fabrieken blijven echter wel verbonden met het merk Nike; ze zijn meer dan alleen leverancier. Ze gebruiken kennis ván Nike en produceren vaak louter vóór Nike. Het voordeel van deze bedrijfsstructuur is dat Nike zich kan richten op zijn belangrijkste leidende principes; het overbrengen van een sportbeleving en het aanbieden van stijlvol sporten. Zij focussen zich slechts op ontwerp en marketing. Hier zijn ze goed in en dit geeft ze energie. Dit geeft ze een voorsprong op de concurrentie. Het productieproces wordt uitgevoerd in lagelonenlanden, die door zeer gestandaardiseerde procedures en overgebrachte kennis van Nike goedkoper kunnen produceren zónder kwaliteitsverlies.

Is de dynamische netwerkorganisatie daarom het gouden ei? Niet per se. Soms stroken leidende principes en reden van bestaan niet met een dynamische netwerkstructuur. Een voorbeeld hiervan is Zara, één van de grootste, meest succesvolle modehuizen die juist door verticale integratie een voorsprong pakt op de concurrentie.

Modehuis Zara is de frontrunner op het gebied van fast-fashion; nieuwe modetrends zo snel mogelijk in de schappen. Waar concurrenten slechts tweemaal per jaar nieuwe collecties invoeren, is het gros van de kleding die je ziet in de Zara niet meer dan een maand oud. De leidende principes van Zara zijn: de allernieuwste trends voor een betaalbare prijs en inspelen op ontwikkelingen, resultaten en wensen van de klant. Wanneer roze overhemdjes niet goed verkopen, maken we ze blauw, al naargelang de wens van de klant.

Dit kan Zara doen doordat het verschillende punten in de productieketen in handen heeft. Vanaf het aanleveren van kledingstof tot de aflevering van het eindproduct besteed Zara nauwelijks iets uit. Hierdoor kunnen zij gemakkelijk werken middels het Just-in-Time principe (vergelijkbaar met het proces van Japanse autofabrikanten). Distributie is ook in eigen handen, waardoor zij binnen no-time hun waar in alle Europese winkels aanbieden. Alles bij elkaar duurt het ongeveer twee weken voordat een ontwerp in de winkels ligt. Ter vergelijking; bij de grote concurrent H&M duurt het gemiddeld 4 maanden voordat een nieuw ontworpen broek of shirt in de schappen ligt. Dit maakt Zara uniek, geeft Zara haar reden van bestaan, en hierdoor is Zara zo immens populair bij de klant. Als Zara zou transformeren naar een netwerkorganisatie zou het haar bestaansrecht verliezen: het productieproces zou vertragen en Zara zou in niets anders zijn dan een H&M.

Nike en Zara zijn beide voorlopers in de kledingindustrie. Hun strategieën en organisatiestructuur zijn echter zeer verschillend. Waar Nike een voorbeeld is van een dynamische netwerkorganisatie, heeft Zara juist baat bij verticale integratie. Het is af en toe aanlokkelijk om te doen wat de concurrent doet, om te kijken naar succesvolle bedrijven, om te kijken naar hypes en nieuwe ontwikkelingen. Maar blijf toch vooral ook kijken naar je oorsprong, je reden van bestaan en je leidende principes. Transformatie naar een netwerkstructuur kan succesvol zijn, mits de structuur in lijn is met de wortels van je organisatie. Onze ervaring is dat succesvolle verandering ontstaat door een goede balans tussen veranderkracht en het behoud van het eigene. Deze balans brengt duurzame dynamiek, continue verbetering en langdurig succes. Nike en Zara zijn voorbeelden van bedrijven die continu veranderen, maar behouden wat hen uniek maakt.

Thijs van de Woestijne
adviseur

 

---

Bij Onbezorgd Ondernemen zijn we gespecialiseerd in succesvolle transities. Niet veranderen om te veranderen, maar een organisatie in balans krijgen, zodat de organisatie van binnenuit kan groeien. Benieuwd wat wij voor jou organisatie kunnen doen? Neem contact op met één van onze veranderexperts.

---

Inspiratie:

Tokatli, N. 2008. Global Sourcing Insights from the Clothing Industry: The Case of Zara, a Fast Fashion Retailer. Journal of Economic Geography 8: 21–38.

Snow, C. C., Miles, R. E., & Coleman, H. J., Jr. 1992. Managing 21st century network organizations. Organizational Dynamics, 20: 5-20.

Drie eigenschappen van mannelijke ondernemers die leiden tot geldzorgen

Het valt ons op dat mannelijke ondernemers relatief vaak geldzorgen hebben. Ze liggen ’s nachts te piekeren en het gaat zelfs ten koste van hun gezondheid. Dit is wat ons betreft niet verwonderlijk; er zijn drie concrete dingen die zij doen waardoor geldzorgen ontstaan. Met alle gevolgen die daarbij horen; lusteloosheid, vermoeid, slechte gezondheid, spanning in je relatie, twijfel aan jezelf, etc.

3. Mannelijke ondernemers drukken problemen weg

Mannelijke ondernemers hebben over het algemeen een sterk (groot) ego. Kwetsbaarheid is niet een sterk ontwikkelde karaktereigenschap van de gemiddelde man. Zeker niet in ons Calvinistische Nederland.

Dat grote ego brengt hen ertoe om problemen te bagatelliseren en weg te duwen. Want iemand met problemen is zwak. Wanneer een buitenstaander aan een mannelijke ondernemer vraagt hoe het gaat, is steevast het antwoord: “Goed, maar druk.”

Over problemen praten ze niet graag en drukken ze het liefste heel ver weg. Ondertussen zorgen al die problemen in de organisatie wel voor veel extra kosten; tijd en geld vliegt de deur uit met het oplossen van de problemen, bijvoorbeeld een garantielevering of een klacht van een klant. En die geven dus druk op het financiële resultaat.

2. Mannelijke ondernemers zijn echte stoere brandweermannen

Een echte ondernemer denkt niet na maar handelt in het moment. Althans, dat geldt met name voor de mannelijke ondernemers. Als echte brandweermannen duiken ze op de problemen in de organisatie en bestrijden het ‘vuur’ uit alle macht.

Maar ondertussen vergeten ze in de hectiek om de gastoevoer af te sluiten, waardoor de brandjes maar blijven komen. Ze zijn door de actiegerichtheid meester in symptoombestrijding. En als het dan even niet lukt, huren ze wel een dure trainer in die het probleem even moet oplossen omdat we niet goed met elkaar communiceren.

Zonde van de tijd en het geld; als je de gastoevoer niet afsluit blijft het probleem de kop opsteken.

1. Mannelijke ondernemers zijn sterk klantgericht

Mannelijke ondernemers hebben geen tijd om te luisteren. Er zijn klanten die bediend moeten worden, en dat gaat voor! De tijd nemen om écht je oor te luisteren te leggen is iets voor vrouwen. Gezemel. Zonde van je tijd.

En ondertussen groeit de onvrede bij de werknemers over de baas die niet luistert. Reken maar eens uit hoeveel het roddelen over de baas aan tijd kost. Tijd die net zo goed besteed had kunnen worden aan het bedienen van een tevreden klant.

Kortom, de mannelijke ondernemer zou er verstandig aan doen om eens zijn oor eens echt te luisteren te leggen. Medewerkers geven namelijk heel veel signalen af die je – als je ze tenminste hoort en snapt – richting geven om de echte oorzaken te pakken te krijgen. En als je de oorzaak te pakken hebt, kun je er wat aan doen.

Workshop Vertragingskamer™

Speciaal voor de mannelijke ondernemer hebben we de workshop Vertragingskamer™ ontwikkeld.  We helpen je om via een vertraging van slechts een dagdeel alles weer scherp te zien.

We helpen de ondernemer en zijn managementteam om snel en doeltreffend de signalen boven water te krijgen. We bieden een bril die haarfijn de herkomst van de grootste problemen in de organisatie blootlegt; ineens zie je alles scherp! En dat is belangrijk, want pas als je iets ziet, kun je er wat aan doen.

Met de kennis die je opdoet tijdens de workshop kijk je anders naar al die problemen in je organisatie. Je snapt dat de problemen zelf niet de oorzaak zijn van alle geldzorgen, maar dat je in de laag daaronder aan de gang moet. Daar moet je zijn om de geldzorgen die door de problemen worden veroorzaakt, voor eens en voor altijd achter je te laten.

---

Ben je klaar met je geldzorgen?
Ben je eraan toe om de kosten in de hand te houden?
Ben je eraan toe om de klantgerichtheid nog verder te vergroten?

Schrijf je dan nu in voor de workshop Vertragingskamer™. We hebben al menig mannelijke collega ondernemer geholpen aan die hele scherpe bril.
En uiteindelijk ook weer  financiële rust.

NEEM CONTACT OP VIA DEZE LINK

PS.
Als je een vrouwelijke ondernemer bent en je wilt ook de workshop Vertragingskamer™ doen, voel je dan niet bezwaard om ook op de link te klikken ;-))

Wortels van de mist

Wellicht herken je het wel. Je loopt door jouw organisatie en ziet van alles gebeuren. Er gebeuren mooie dingen, maar er zijn ook zaken waar jij je aan stoort. Mensen komen niet in beweging, besluiteloosheid tijdens lange vergaderingen, het ziekteverzuim dat maar niet onder controle komt, de medewerkers nemen hun eigen verantwoordelijkheid niet, veranderingen die maar niet op gang komen.

We kunnen nog wel even zo door gaan, het is onvoorstelbaar wat wij inmiddels al hebben meegemaakt. Menig opdrachtgever van ons komt dan ook met een vraag om de mist, die hij (of zij) in zijn hoofd ervaart, te helpen doorbreken. Ze zien  gewoonweg niet meer waar ze moeten beginnen om de problemen te laten stoppen. En dat is niet verwonderlijk: ze staan middenin de ‘wolk’ waardoor ze alleen nog maar mist zien.

Om de wolk te kunnen zien moet je eerst uitzoomen.

De mist gebruiken wij als metafoor voor alle problemen die spelen binnen de organisatie. Problemen (en de mooie dingen!) zijn symptomen van gedrags- en interactiepatronen tussen mensen en alles hangt met alles samen. Waar je ook begint, er lijkt geen einde aan te komen omdat ergens anders in de organisatie de symptomen als paddestoelen weer lijken op te ploppen. De problemen lijken wel ergens aan verankerd te zijn: de wortels.

Veel van wat wij zien is symptoombestrijding: managers (of trainingsbureaus!) snoeien de takken (symptomen) af, maar de wortels blijven zitten. Denk aan cultuurtrajecten, communicatietrainingen, procesverbeteringstrajecten en al die andere trainingen die aangeboden worden. Alles met de belofte van beterschap. Het zijn slechts lapmiddelen om tijdelijk even wat lekkerder in je vel te komen zitten, maar uiteindelijk verzwakken ze de totale organisatie.

Binnen Onbezorgd Ondernemen hebben wij een onderzoeksmethode ontwikkeld genaamd Wortels van de mist. Het is een snel en doeltreffend instrument om de mistige gedrags- en interactiepatronen met hun wortels zichtbaar te maken. Het onzichtbare wordt dan ineens grijpbaar. Op deze wijze werken we samen met onze opdrachtgevers aan het verwijderen van belemmerende gedrags- en interactiepatronen, en vervangen we ze door stimulerende patronen. Patronen die wel bijdragen aan de groei en het succes van de organisatie.

Wij coachen leiders van een organisatie om interventies te doen die bijdragen aan het versterken van de totale organisatie. Niet dus zomaar schoffelen, maar echt het onkruid bij de wortel eruit halen zodat ruimte ontstaat voor de juiste groei.

Benno Rijpkema
transformatie specialist

Veranderen of transformeren?

Ik moet eerlijk bekennen, ik gebruik de woorden veranderen en transformeren ook vaak door elkaar heen. En dat roept vraagtekens op. Niet alleen bij de mensen met wie ik in gesprek ben, ook bij mijzelf zorgt het zo nu en dan voor verwarring.

Als specialist in transformatie zou ik toch in staat moeten zijn om deze woorden juist te hanteren. Maar wat is nu het verschil tussen de twee woorden? Zoals ik het opvat is het grote verschil tussen de twee woorden dat veranderen vooral een proces is dat aan de buitenkant plaats vindt en transformeren een proces van binnenuit is. Dit behoeft denk ik enige toelichting.

Veranderen

Het meest gebruikte woord is met stip veranderen. We gebruiken het te pas en te onpas. Ook in mijn vakgebied. We veranderen het proces, de protocollen, het imago, de kleuren op de muur, de samenstelling van het team, et cetera. Het zijn allemaal zaken die aan de buitenkant gebeuren. We gaan door deze aanpassingen niet ineens anders denken over wie we zijn, het is vooral het ‘verbeteren’ van wat we kunnen zien en horen. Het proces van veranderen is te plannen met behulp van vaste stappen en een mooie doelstelling die smart (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdsgebonden) is geformuleerd.

Transformeren

Veel minder vaak gebruikt is de term transformeren. Transformeren gaat over de wijze waarop wij denken over wie wij zijn. Het proces is veel moeilijker stuurbaar, omdat het proces zijn beloop moet hebben; het ontstaat. Het proces is vaak ook veel zwaarder en voor het oog chaotischer dan veranderen alleen, terwijl het na de transformatie veel lichter aanvoelt omdat we een nieuwe identiteit hebben.

We weten vaak ook niet vooraf welke stappen we nemen tijdens de transformatie. Maar we weten wel dat als het ons gelukt is om anders over onszelf te gaan denken, we uiteindelijk andere resultaten gaan boeken dan wij voorheen gewend waren.

Een mooie metafoor voor transformeren is de ‘verandering’ van rups naar vlinder. De rups gaat, als de tijd daar is, een cocon om zich heen maken. In de cocon ontbindt de rups zich tot een vloeistof (totale chaos, of liever gezegd cha-orde), van waaruit een vlinder ontstaat. De vlinder ziet uiteindelijk het levenslicht door zich uit een klein gaatje in de cocon te wurmen, zodat het vocht uit het lichaam in de vleugels wordt gedrukt. Als dit klaar is, kan de vlinder vliegen.

Niveaus van leren volgens Dilts

Het beste model – volgens mij – om concreet te duiden wat het verschil is tussen veranderen en transformeren, is het model van Dilts.

Veranderen gaat volgens dit model over de onderste drie treden: omgeving, gedrag en vaardigheden. Je kunt veranderen van omgeving, je kunt je gedrag aanpassen aan de situatie en je kunt vaardigheden bij leren. Een verandering op deze drie treden hoeft niet perse een verandering te betekenen in de bovenste drie treden. Let wel, het kán wel!

Transformeren daarentegen begint bij de bovenste drie treden, bij voorkeur op de hoogste trede zingeving of spiritualiteit. Als je bewust wordt van je zingeving (of je hebt een leider die de organisatie transformeert van uitvoeren naar zingeving), verandert ook daarmee automatisch je identiteit. En zo gaat de sneeuwbal verder naar je waarden en overtuigingen, vaardigheden, gedrag en vaak ook de omgeving. Een verandering op de hoogste treden leidt altijd tot een verandering in de onderste treden.

Wat doen wij bij Onbezorgd Ondernemen?

Binnen Onbezorgd Ondernemen zijn wij gespecialiseerd in transformeren. Wij werken dus vanuit het diepste van de mens en de organisatie. Sterker nog, wij geven opdrachten terug als die alleen maar gaan over de onderste drie treden. Dit noemen wij de categorie symptoombestrijding; voor de bühne lijkt het leuk en voor even werkt het vaak wel, maar het moet op wilskracht gebeuren. Het moet. En dingen die moeten zijn gedoemd een kort leven te leiden; het kost zoveel energie dat we het nooit lang vol kunnen houden.

Transformeren betekent dat je vanuit een verlangen gaat opereren. Een verlangen die energie geeft om met jouw unieke talenten en vaardigheden een zinvolle bijdrage te leveren aan het grotere geheel. Of zoals een coachee gisteren nog tegen mij zei: “ik snapte nooit dat werk energie op kan leveren, maar nu snap ik dat wel…”

Benno Rijpkema
specialist in transformeren

Wat word ik hier blij van…

Soms kom je ze al tegen en vandaag had ik weer zo’n moment; ondernemers en directeuren die vooral als mens oprecht de wens hebben dat hun medewerkers zich goed voelen. Dat die medewerkers vanuit hun kracht opereren, ze blij zijn met de baan die ze hebben en voortdurend gericht zijn op groeien. Het is elke keer weer genieten als ik hier getuige van mag zijn.

Deze leiders snappen dat medewerkers, wanneer ze in hun kracht staan, vele malen meer kunnen bijdragen aan het bedrijfsdoel. Ze zijn productiever, kijken niet op een uurtje meer, zijn minder ziek en doen minder aan jobhoppen.

Het mes snijdt dus aan twee kanten: en de medewerker heeft plezier in het werk en de leider heeft profijt van extra gemotiveerde medewerkers wat je weer terugziet in de bedrijfsresultaten. De vraag die ik mijzelf stel: “Waarom zie je nog maar zo sporadisch deze leiders?” Alle signalen in managementland richten zich op zingeving en werken vanuit je hart aan een hoger doel. Zijn de leiders blind voor deze ontwikkeling? Of hebben ze nog koudwatervrees? Of nog iets anders?

Meegaan in deze ontwikkeling betekent dat je een groot deel van je oude waarden en normen overboord kunt kieperen. Een motto als ‘vertrouwen is goed, controle is beter’ hoef je niet meer stoer te vertellen op een feestje: je wordt meewarig aangekeken door je luisteraars en hoofdschuddend nemen ze gepaste afstand.

Veranderen is dus het credo voor de leiders van nu. Veranderen vanuit het urgentiebesef dat wanneer ze op de oude voet doorgaan, ze geen nieuwe frisse medewerkers meer aan zich kunnen binden (de jeugd die nu op de arbeidsmarkt kiest echt ergens anders voor!) en het voortbestaan van de onderneming daardoor in het gedrang komt.

Maar…. Veranderen is eng. Zeker als je al je oude overtuigingen los moet gaan laten die jij je hele leven al hanteert alsof het DE WAARHEID is. Het is alsof je op de brug staat en je autosleutels zomaar in het water gooit. De zekerheden die je meende te hebben, staan op losse schroeven en brokkelen langzaam maar zeker af.

Als ik aan echte leiders denk, heb ik ook het woord ‘lef’ in mijn hoofd. Ik hoop dat deze blog diverse leiders prikkelt om lef te tonen en de stap te wagen om echt het roer om te gooien. Er is een nieuwe economie aan het ontstaan (of is er al?!) die op basis van nieuwe normen, waarden en overtuigingen functioneert.

En mocht je hulp willen bij deze verandering? Schroom dan niet te bellen of te mailen. Wij helpen je graag bij het realiseren van oprecht onbezorgd ondernemen.

Benno Rijpkema
managing partner Onbezorgd Ondernemen

Eigenlijk willen we maar één ding: GROEI

Het is lente, de natuur is ontwaakt en groeit dat het een lieve lust is. De vogeltjes zijn aan het broeden, het gras wordt weer heerlijk groen. Met een zonnetje erbij is het direct een hele andere wereld. Het maakt mij bewust dat de natuur altijd gericht is op groei, zelfs als het andere jaargetijden zijn dan de lente. En dat deze groei onuitputtelijk is.

Wij mensen behoren ook tot diezelfde natuur; we zijn opgebouwd uit exact dezelfde materie en volgen dezelfde (natuur)wetten. We zijn daarom ook voortdurend gericht op groei en ook onze groei is daarom onuitputtelijk.
– groei in welvaart;
– groei in onze ontwikkeling;
– groei in onze wijsheid;
– groei op de bankrekening;
– groei in omzet;
– groei in genieten;
– groei in succes;
– et cetera.

Binnen Onbezorgd Ondernemen hebben we ons gespecialiseerd in groei; wij helpen mensen en organisaties te groeien. Onze specialiteit is om de blokkades die de groei (zo nu en dan) tegenhouden te benoemen en te helpen opruimen. De veranderingen die hierdoor op gang komen, helpen organisaties en de mensen om te groeien; in hun bijdrage aan de maatschappij en hierdoor te groeien in het zijn van een succesvolle onderneming; groeiende klanttevredenheid, groeiende omzetten, groeiende winst, groeiend werkgeverschap, groeiend aantal klanten, et cetera.

Ervaart u dat de organisatie niet lekker loopt, de resultaten tegenvallen, de medewerkers roddelen, de medewerkers er niet uithalen wat erin zit? En maakt u zich enigszins (of veel) zorgen dat u hierdoor uw ambities niet kunt realiseren met de organisatie of afdeling? Aarzel dan niet en neem contact op voor een oriënterend gesprek.

Benno Rijpkema
Verandermanager met het oog op groei

 

Deel gerust….  Omdat we graag veel mensen willen helpen met groeien, waarderen we het als u dit artikel wilt delen in uw netwerk. 

Ah nee he, alweer een verandering

Welke ervaring heb jij met veranderen? Lukt het allemaal, of toch net niet? Wat doe jij om jouw organisatie succesvol te veranderen? Welke stappen neem je om de medewerkers mee te krijgen? En waarom gaat het zo vaak mis? 

Voordat ik je ga vertellen wat het geheim van de goede voorbereiding is, eerst twee verstokte overtuigingen die ik als veranderaar vaak voor de voeten geworpen krijg met de toevoeging “Waarom zouden we het dan überhaupt gaan proberen?”

• Mensen hebben een hekel aan veranderingen!
• De meeste veranderingen in organisaties mislukken hopeloos en we zijn weer terug bij af.

Zo, die zijn er maar even uit. Pfff.

De moed zakt je bij voorbaat al in de schoenen. Maar we moeten veranderen! En dus wat gaan we doen? Precies, de bokshandschoenen komen onder uit de kast en iedereen die niet mee wil gaat maar weg. De beroemde 10% van de medewerkers die achter de wagen hangen slaan we weg! Duidelijke taal! Krachtig leiderschap!

Zo, de eerste emotie nu even afgeblazen? Nu ik dit schrijf denk ik bij mezelf: “Waarom ben ik in hemelsnaam verandermanager geworden als het zo moeilijk is? Ik had toch ook gewoon een vak kunnen leren…” Maar gelukkig, ik weet dat veranderen gewoon erg leuk is. Tenminste, als je weet hoe je het moet doen. Gelukkig, heb ik toch een vak geleerd: veranderaar.

Het is waar, veranderingen mislukken hopeloos!

Het is inderdaad waar, de meeste veranderingen mislukken hopeloos. De literatuur doet ons geloven dat circa 70% van de veranderingen mislukken. Ik snap dan zo’n reactie ook wel; alweer een verandering… En ik snap je emotie ook heel goed. De emoties die los komen zijn heel lastig. En vaak worden ze ook persoonlijk op de man gespeeld. Dat is pas ‘onder de gordel’ slaan.

Waar het in de regel al – in een vroegtijdig stadium – mis gaat bij veranderingen is dat we blijven praten in onduidelijkheden en vaagheden. Je medewerkers begrijpen je gewoonweg nog niet. Waarom moeten we veranderen? Met welk doel moeten we veranderen. Persoonlijk ben ik allergisch voor het woord ‘moeten’, maar dit woord wordt bij veranderingen te pas en te onpas ingezet.

Doe mij een lol en onthoud één ding: mensen kunnen en willen wel veranderen, maar ze willen niet veranderd worden. Lees eens mijn artikel over het doorbreken van de weerstand. Vele ogen zijn open gegaan… Kort gezegd: pas als mensen de Kennis hebben wat er gaat gebeuren en de Kunde eigen hebben gemaakt hoe zij dit moeten doen, pas dan kunnen zij de Keuze maken om te willen veranderen. Mist er één? Kansloos! Je hebt alle drie de K’s nodig.

Heb ik nu de eerste overtuiging gepareerd? En, hoe voelt dat, dat (mentale) veranderen? Krijg je al zin in een verandering?

Voor de tweede overtuiging heb ik iets meer tijd nodig. Ik zal dus niet gelijk alles in dit artikel verklappen, het zal wel een reeks artikelen worden. Houd dus mijn blog in de gaten. Ben je geabonneerd op onze nieuwsbrief? Dan komen ze automatisch in je mailbox en kun je rustig afwachten op de volgende nieuwsbrief.

Maar ik heb beloofd alvast de eerste stap van een goede voorbereiding uit de doeken te doen en belofte maakt schuld. Nog even doorlezen dus.

Urgentie!

Veel veranderingen worden ingezet omdat de leider een nieuw boek heeft gelezen en “dat moeten wij ook doen!” Heb je dat woord moeten weer… We springen direct op de zeepkist en verkondigen de verandering. En het eerste wat medewerkers denken: “Waarom?” En dit blijkt een zeer terechte vraag. Als mensen helder krijgen waarom ze moeten veranderen, zijn ze al dichtbij de startlijn.

Het waarom van veranderen heeft twee componenten in zich: de harde kant en de zachte kant. De harde kant van het waarom is gebaseerd op feiten: als we dit niet doen, dan gaan we failliet. Of gaan we niet voldoen aan de regelgeving en worden we beboet. Of gaan we…. Vul zelf maar in. Het is een logische redenering die verstandelijk te begrijpen is. Dit is nog niet zo’n lastige, toch?

De tweede is iets lastiger: de zachte kant van de verandering vereist enige empathie van jou als leider. Je moet je in kunnen leven in de wereld van je medewerkers. Wat gaat dit voor hen betekenen? Waar zit voor hen de angst? Wat moeten zij los gaan laten? Wat worden zij daar beter van? Wat is de spreekwoordelijke pot met goud aan het einde van de verandering? Je hoeft hier niet meteen aan geld te denken. Ook aspecten als zingeving spelen een belangrijke rol in de zachte kant.  Mocht je nu denken: “mijn empathie is aan de lage kant”, ga dan vooral rustig eens het gesprek aan met de medewerkers. Vraag ze hoe zij zich dit voor hun zien. En mocht je dit ook lastig vinden, dan mag je mij altijd even bellen en kom ik je graag helpen.

Pas als je beide aspecten van de urgentie helder hebt, pas dan mag je op de zeepkist gaan staan. En geen seconde eerder. En als je dat ook nog eens pakkend en inspirerend over de bühne weet te krijgen, heb je de medewerkers al vlot aan de startlijn staan om vol gas te geven.

De eerste stap heb je genomen. Je hebt de urgentie benoemd en de medewerkers staan aan de startlijn. In de volgende artikelen neem ik je mee in het veranderproces. Ook daar zitten nog genoeg valkuilen om alsnog onderuit te gaan.

In ieder geval alvast heel veel succes met het uitwerken van de urgentie.

Benno Rijpkema
coach, veranderaar en partner Onbezorgd Ondernemen

Doorbreek de weerstand

Weerstand, het schijnt eng te zijn. En toch is er niets menselijkers dan weerstand. Ga maar eens bij jezelf na: je staat op een hoge klif en ik zeg tegen jou: “spring van de klif af en val 60 meter voordat je in de diepe zee plonst.” Sta je al te popelen om te springen? Nee? Heb je een beetje weerstand? De meeste mensen krijgen direct beelden: dit is eng. Zeker als dit de eerste keer is dat je gaat springen van zo’n klif. 

In organisaties gaat het net zo.

Als de directie besluit dat er een verandering doorgevoerd gaat worden, staan de  medewerkers direct voor de keuze hun ‘veilige’ klif te verlaten en in het diepe springen of te blijven staan, hoog en droog. De verandering betekent dat alles wat voor hen vertrouwd is,  ze ineens los moeten laten omdat de directie besloten heeft dat dit ‘moet’. Hier gaat de directie helaas voorbij aan de volgende wet: mensen  willen en kunnen wel veranderen, maar ze willen niet veranderd worden.

MKEWWVMZWNVW
Mensen Kunnen En Willen Wel Veranderen, Maar Ze Willen Niet Veranderd Worden

Zodra mensen de kans krijgen om intrinsiek de keuze te maken om te willen veranderen, gaat de verandering plotseling met veel minder moeite en lijkt de energie als vanzelf weer te gaan stromen.

Hoe realiseer je de intrinsieke keuze van veranderen?

In principe heb je als leider van de verandering 4 vragen te beantwoorden:

1. Wat worden de mensen er beter van als de verandering gerealiseerd is? Met andere woorden: welke pot met spreekwoordelijk ‘goud’ wacht er op hen zodra de verandering geslaagd is?
2. Welke gevaren liggen er op de loer als we niks doen? Met andere woorden: waarom gaan we veranderen?
3. Welke enge stappen moeten we nemen om de verandering door te gaan? En hoe kunnen we die enge stappen ongevaarlijk of minder eng maken?
4. Wat moeten de medewerkers voor geneugten opgeven in de huidige situatie en wegen de voordelen daar tegenop?

Nu kun je als leider van de verandering direct iedereen gaan bevragen en de antwoorden verwerken. Bij een kleinere groep mensen is dit nog een werkbare optie, maar als de groep te groot wordt kun je ook de verandering aankondigen en ervaren welke mensen in de weerstand schieten. En op dat moment kun je ze één voor één helpen om de weerstand te laten voor wat hij is.

Ik wens je veel succes bij het doorbreken van de weerstand.

Benno Rijpkema
verandermanager en coach

Excellent veranderen

Vorig jaar sloot ik af met de belofte dat ik in de kerstvakantie na zou denken over mijn droom. En in mijn bespiegelingen onder de kerstboom ging het los… Er kwamen voor mij twee lijnen bijeen die de basis vormen voor mijn droom voor dit jaar en verder.

De eerste lijn

Ik besefte dat ik de laatste 5,5 jaar mijzelf als specialist had ontwikkeld als het gaat om veranderingen bij mensen. Mensen helpen in hun kracht te komen aan de hand van de door mij ontwikkelde MENS-filosofie, via een proces dat doet denken aan veranderprocessen van systemen in organisaties:

• van de wil om te veranderen;
• naar het loslaten van oude overtuigingen en denkpatronen;
• naar een niet-weten fase;
• om vervolgens in een nieuwe experimentele fase terecht te komen waarin bergen energie loskomen en je gaat ontdekken wat wel en niet werkt;
• En om dat proces vervolgens af te sluiten met het aanwennen van nieuwe denkpatronen en de daaruit volgende houding en gedrag.

Ik heb mensen gecoacht op hun rol in het systeem waarin zij functioneren en de patronen die een dergelijk systeem in stand houden. Ik heb ze gecoacht op hun gedrag binnen dat systeem en wat ze kunnen doen om ongewenste patronen te doorbreken.

Ik heb mijzelf gespecialiseerd in de onderstroom van organisatieveranderingen…

De tweede lijn

Na mijn studie Bedrijfskunde heb ik als adviseur en interim-manager heel lang (ruim 20 jaar) organisaties geholpen om veranderingen te realiseren op basis van enerzijds mooie bedrijfskundige principes en anderzijds gezond boeren verstand. Als projectmanager, interim-manager en verandermanager heb ik veel organisaties van binnen gezien en al die ervaringen neem ik mee in mijn dagelijkse werk.

Mijn studie en mijn ervaringen zijn de ideale leerschool voor de bovenstroom van organisatieveranderingen.

Excellent veranderen vraagt bovenstroom én onderstroom

Na vele mooie en inspirerende gesprekken en het lezen van diverse boeken kom ik tot de conclusie dat ik alles in handen heb om excellente veranderingen te realiseren voor organisaties: veranderingen die blijvend zijn en die daadwerkelijk bijdragen aan het succes van de organisatie van mijn opdrachtgevers.

Deze bewustwording onder de kerstboom vormt voor mij de basis van mijn droom. Naast mijn werk als coach wil ik mij vanaf dit jaar focussen op het doen van mooie opdrachten voor organisaties die een verandering door moeten / willen gaan. Het is mijn droom om als verander-specialist directies, managers en medewerkers te ondersteunen in deze soms moeizame maar mooie processen.

En zo kom ik ook weer bij mijn waarom:

opdrachtgevers helpen om vanuit eigen kracht hun succes te realiseren

Benno Rijpkema
excellent veranderen…

 

 

Leiderschap, managen en veranderingen

Leiders zijn mensen die door hun (persoonlijke) missie, hun manier van denken, doen en leven, andere mensen inspireren te gaan volgen. Sommige mensen hebben van nature leiderschapselementen in hun DNA ingebakken meegekregen, anderen moeten hier hard voor werken.

Leiderschap is totaal wat anders dan managen. Managen is ervoor zorgen dat de juiste dingen gedaan worden (door anderen). Leiders inspireren mensen om een gezamenlijk doel te realiseren. Leiders hebben een missie.

Een missie die zo inspirerend is dat mensen mee willen helpen deze missie te bereiken. Ze hoeven niet eens gevraagd te worden mee te doen, ze doen gewoon mee…

Als interim- en projectmanager werk ik graag op het snijvlak van leiderschap en management.

En in plaats van dat ik zelf een missie heb of creëer voor de opdracht, ga ik samen met de mensen in de organisatie op zoek naar de gezamenlijke missie. Door deze aanpak, ook wel de Rijnlandse aanpak genoemd, weet ik de meeste mensen in de organisatie vanuit henzelf te bewegen om mee te gaan in de beweging (verandering) die gaat komen.

De mensen maken intrinsiek de keuze mee te gaan in de verandering.

Als de missie – ook wel het wenkend perspectief genoemd – uiteindelijk gedefinieerd is, ga ik met de mensen aan de slag over de te bewandelen route. Wat moet er gebeuren om de missie te realiseren? Welke stappen moeten we nemen? Waar moeten we als professionals nog groeien? Wat zijn de mijlpalen die we kunnen vieren?

De route wordt als het ware door de mensen in de organisatie zelf bedacht; een beter draagvlak kun je niet krijgen.

In de volgende fase komt het aan op uitvoeren van de stappen: wie doet wat en wanneer gebeurt het?

Hier past een rol die in lijn is met managen: de route moet uitgevoerd worden binnen de afgesproken kaders.

Elke verandering, groot of klein, start met de waarom-vraag: waarom moeten/willen we veranderen?

En zodra het antwoord hierop voldoende wenkend perspectief bevat, is de helft van de verandering al gerealiseerd. De rest is uitvoering.

In iedere organisatie wordt voortdurend veranderd. Sta jij ook stil bij de waarom vraag?

Wat zou er gebeuren als je dit voortaan bij elke verandering gaat doen?

Wat zou er gebeuren als je elke verandering weet te vangen in een wenkend perspectief in plaats van het voorkomen van angstscenario’s?

Zoals gezegd: ik geniet van het snijvlak tussen leiderschap en managen.

Mijn voorkeur gaat sterk uit naar het wenkende perspectief: als interim manager heb ik al vele malen de effecten hiervan mogen ondervinden.

Waar gaat jouw voorkeur naar uit? En hoe breng jij dit tot uiting in je werk?

Benno Rijpkema

organisatie- en mens-ontwikkelaar

Foppe de Haan over positief coachen

Op donderdagavond 1 november heeft Foppe de Haan de coaches van de Heerenveense hockeyclub Quick Stick meegenomen in zijn zienswijze op positief coachen, wat volgens hem ook nog eens een pleonasme is. 

Foppe de Haan heeft een bewezen staat van dienst als het gaat om coachen. Op zijn authentieke wijze heeft hij onder meer sc Heerenveen, Ajax Cape Town en het Nederlands elftal onder de 21 tot grote hoogten gebracht. Hiernaast is hij als ambassadeur sterk betrokken bij het naar hem vernoemde Foppe Fonds. Hij weet dus ‘hartstikkene goed’ waar hij over praat.

Het pleonasme in positief coachen, zo steekt hij van wal, is dat coachen altijd positief is. Als coach help je de gecoachte om in een gewenste richting te ontwikkelen. Om dit te kunnen moet je als coach contact weten te maken met de sporter. Zonder contact werkt coachen niet. Ook over de jongste jeugd is Foppe expliciet: geen doelstellingen als winnen maar gewoon plezier maken. Alleen maar positieve opmerkingen en niet bekritiseren. Kinderen op jonge leeftijd zijn nog niet bezig met winnen of verliezen, dat begint pas rond een jaar of 9 tot 11. Op die leeftijd beginnen kinderen ook met oefenpartijtjes bewust die spelers te kiezen die hun helpen om te winnen en dus niet perse hun vriendjes.

Tot slot wijdt Foppe de Haan ons nog in, op zijn geheel eigen wijze, in de beroemde 5 F-en van Foppe: Feeling, Function, Future, Feedback en Fun.

Feeling staat voor het voelen en in contact zijn met je gevoel. Je weet direct aan je onderbuik of iets goed voelt of niet. Sporters doen veel op basis van gevoel. Als coach met je ook het gevoel krijgen met je sporters en daarmee doelt hij weer op het contact dat je moet hebben als coach met de sporter.

Function staat voor de functie die je hebt binnen een team en op het veld. Iedere speler moet doordrongen zijn van zijn functie en het effect van zijn optreden op de medespelers. Als je bijvoorbeeld een loopbeweging maakt die een andere speler in het nauw brengt, ben je niet functioneel bezig.

Future staat voor de droom of toekomst. Als je niet weet wat je gaat doen, wordt het zwabberen. Je kunt dit gewoon trainen door het heel veel te doen. Als je 1.000 keer een bepaalde beweging traint, wordt het een automatisme en vergroot je de kans op succes. De automatisme haalt ook de druk er een beetje af van het moment; je hebt het immers al zoveel gedaan dat het gewoon is.

Feedback staat voor het kunnen omgaan met tegenslagen. Om in zijn woorden te spreken: ben je een zachte of harde bal. Een harde bal veert snel terug en gaat verder. Een zachte bal gaat lek en blijft ingedeukt achter. In een team heb je zeker wat harde ballen nodig om de rest op sleeptouw te kunnen nemen.

En last but not least, de vijfde F staat voor Fun; je moet plezier hebben in wat je doet.

Al met al een bijzonder geslaagde avond waarbij de aanwezige coaches geïnspireerd de zaal verlieten om het komende weekeinde hun team op positieve wijze te coachen. De avond was georganiseerd om het coachen op een stimulerende wijze onder de aandacht te brengen.

Benno Rijpkema

Een interim-manager inhuren…

Voor veel organisaties is het heel gewoon, een interimmanager in te huren om een tijdelijk gat op te vullen of om een verandering te realiseren. Voor de meeste organisaties is het een totaal nieuwe ervaring. Wordt dit een mooie ervaring rijker of een illusie armer? Het valt of staat met hoe u de rol van opdrachtgever invult en daardoor de juiste man/vrouw vindt die u ook echt nodig heeft.

In de praktijk blijkt dat deze rol toch nog vrij lastig is; onduidelijke verwachtingen over en weer, over het beschikbare budget heen, niet de gewenste resultaten boeken die u als opdrachtgever voor ogen had. Kortom, zo maar even opdrachtgever worden is een serieuze rol. Een rol waarover u vooraf goed moet nadenken.

Onze praktijkervaring
Rijpkema Adviesgroep heeft een ruime ervaring als het gaat om bemiddeling van interim-managers en adviseurs naar diverse opdrachtgevers, zowel in de profit sector als de non-profit sector. U kunt hierbij denken aan grote en middelgrote MKB bedrijven, zakelijke dienstverlening, gemeenten, provincies, zorginstellingen en zelfs binnen het onderwijs. Omdat wij ervaren dat opdrachtgevers met regelmaat nogal makkelijk denken over hun rol voor, tijdens en na aanwezigheid van een interimmanager, willen wij u met dit artikel handvatten bieden. Handvatten om uw rol als opdrachtgever goed inhoud te geven waardoor de resultaten ook beter zullen worden.

Achtereenvolgens willen wij met u stilstaan bij de drie fasen van een opdracht:

• de selectie en contractfase;
• de uitvoeringsfase;
• de nazorgfase.

Selectie en contractfase
U loopt tegen een situatie aan dat u gaat nadenken over het inhuren van een interim-manager. Misschien dat er een directeur of afdelingshoofd door ziekte is uitgevallen en uw organisatie niet goed functioneert zonder dat deze positie is ingevuld. Of misschien omdat u een verbetering door wilt voeren om sterker voor de dag te komen. En wellicht ook nog een combinatie van beide mogelijkheden. De eerste stap is om dan eens goed na te denken voor welk probleem u een oplossing zoekt. Als het puur ‘op de winkel passen’ is, leidt dat tot een andere vraagstelling en oplossing dan wanneer u een structureel probleem aan wilt pakken. En bedenk dat dit ook leidt tot een ander prijskaartje van de interim-manager. Er zijn interim-managers die heel goed zijn in het draaiende houden van de lopende zaken. Het prijskaartje van dergelijke managers is vaak lager dan het prijskaartje van een stevige verbetermanager.

Vinden van de juiste interim-manager

Pas als u uw vraag helder voor ogen heeft, bent u toe aan de volgende stap: het vinden van de interim-manager. Er zijn veel bureaus die bemiddelen in interimmanagers; zij kunnen u helpen om de juiste interim-manager te vinden. Ook via Linkedin bieden vele interim-managers zich aan. Als u kiest voor een bureau, let dan bij de selectie op of zij op basis van een goede intake zoeken of snel afgaan op uw (eerste) vraag. Onze voorkeur gaat uit naar een degelijke (gratis!) intake, zodat het bureau een goede indruk krijgt van alle facetten van de opdracht: in welk krachtenveld moet de manager spelen, hoe hoog is de ‘sense of urgency’, welke feiten zijn bekend over het probleem, welke werkwijze heeft de voorkeur, wat is allemaal al geprobeerd en met welke resultaten, welke personen doen mee in de selectieprocedure, wie heeft welke belangen, et cetera. Pas als dit helder is, kan het bureau voor u aan de slag. Op basis van hun ervaring kennen zij hun interim-managers en kunnen vanuit uw vraag goed de match maken.

Als het goed is kan het bureau één of meerdere kandidaten aanbieden. Op basis van een profielschets, al dan niet met een CV, kunt u als opdrachtgever een eerste selectie maken. Op basis van uw selectie start de contractfase: u spreekt de kandidaten voor de opdracht. Tijdens het gesprek let u vooral op de competenties van de interim-manager: heeft hij de kwaliteiten die nodig zijn om de opdracht tot een goed einde te brengen. Een goede interim-manager neemt niet klakkeloos uw probleemstelling aan. Hij zal gericht vragen stellen om vanuit zijn (of haar) visie ook een beeld te krijgen van de probleemstelling. Doet hij dat niet, dan is hij waarschijnlijk niet de juiste interim-manager.

Offerte als basis voor het contract

Na uw selectie gaat de interim-manager aan de slag om een goede offerte op te stellen; een offerte op basis van het intake- en selectiegesprek waarin helder het probleem staat beschreven, welke doelstelling u heeft bij het inhuren van de manager en het plan van aanpak waarmee de interim-manager zijn opdracht start. Let op: dit plan van aanpak bestrijkt in de regel circa vier tot zes weken: de eerste onderzoeksfase van de opdracht. Deze onderzoeksfase heeft als doelstelling om met eigen ogen de situatie te aanschouwen en te analyseren, om van daaruit te komen met een plan van aanpak voor de gehele periode van inhuur. In de offerte staat ook vermeld in hoeveel tijd de interim-manager de opdracht gaat uitvoeren. Veelal wordt dit in de intakefase al vastgelegd, bijvoorbeeld 3 dagen per week.

Tarieven

Over de kosten van de interim-manager bestaan veel misverstanden. Sla de krant maar open over de ‘dure’ interim-managers. Waar aan voorbij wordt gegaan is dat de vergoeding die de interim-manager ontvangt een bruto vergoeding is en dat er nog vele kosten vanaf moeten. Hiernaast kan het zinvol zijn een calculatie te maken wat de interim-manager u gaat opleveren. Wij ervaren dat zo’n berekening al snel een ander beeld geeft; dan valt de prijs van een interim-manager nog best wel mee.

Als u rechtstreeks via bijvoorbeeld Linkedin zaken doet met een interim-manager, valt het tarief vaak net iets lager uit dan met een bureau. Het bureau kan bestaan, bemiddelen,  ondersteunen en investeren omdat het een vergoeding ontvangt van de interim-manager en/of de opdrachtgever. Het levert u dus vaak veel gemak en zekerheid op, ook bijvoorbeeld als er iets niet goed gaat tijdens de opdracht. Hiernaast heeft een goed bureau een rol in het (blijven) ontwikkelen van de interim-managers via intervisie en schaduwmanagement. Al deze investeringen zijn noodzakelijk om opdrachtgevers kwalitatief onderscheidend te kunnen ondersteunen bij het oplossen van hun probleem. Let hier ook op als u een bureau selecteert voor het invullen van de opdracht.

Uitvoeringsfase
Als u de selectie en contractfase heeft afgerond, kan de gekozen interim-manager aan de slag. Belangrijk is om de organisatie, voordat de interim-manager de eerste dag binnenwandelt, goed te informeren over het feit dat er een interim-manager is aangesteld en met welke opdracht deze komt. Niet alleen voorkomt u als opdrachtgever dat er irritaties ontstaan binnen uw organisatie, ook kan de interim-manager dan sneller zijn weg vinden binnen de organisatie zodat hij snel effectief aan de slag kan gaan.

De eerste dagen bestaan vooral uit kennismaken met de mensen en de organisatie. Als opdrachtgever heeft u vooraf al nagedacht met wie de interim-manager moet kennismaken en welke introductie hij verder nog nodig heeft. Misschien overbodig om te zeggen, maar vergeet ook niet dat een interim-manager een werkplek nodig heeft waar hij aangesloten is op het bedrijfsnetwerk.

Hierna zal de interim-manager snel zijn eerste plan van aanpak uit gaan voeren om te komen tot een aanpak voor de gehele opdracht. Het resultaat van de eerste verkenningsfase is dus een plan van aanpak, gebaseerd op een analyse, dat met u als opdrachtgever wordt besproken.

Bij een akkoord van u als opdrachtgever start de uitvoer van het plan van aanpak. Wekelijks zorgt u als opdrachtgever ervoor dat u op de hoogte wordt gehouden door de interim-manager over de voortgang van de opdracht. De interim-manager informeert u concreet over de genomen stappen, de risico’s en wat hij doet om de risico’s te verminderen. Kies hiervoor een vast moment in de week gedurende de gehele opdrachtperiode. Zo weet u voortdurend wat de interim-manager doet en welke resultaten hij boekt. Door deze werkwijze te hanteren zit u mee aan het stuur om de richting te bepalen en kunt u desgewenst tijdig bijsturen.

Het bureau waarvan u de interim-manager heeft ingehuurd zal maandelijks contact onderhouden met u als opdrachtgever en de interim-manager, met het doel om ook op de hoogte te blijven van de voortgang en de resultaten. Hiernaast zal een goed bureau ook zorg dragen voor een schaduwmanager die de interim-manager gevraagd en ongevraagd van advies kan dienen. In de regel zijn hier geen extra kosten aan verbonden naast de vergoeding die het bureau al ontvangt.

Nazorgfase
Als alles goed verloopt, zal de interim-manager binnen de afgesproken tijd en binnen het beschikbare budget de eindresultaten opleveren. Als de opdracht, na vertrek van de interim-manager, leidt tot het invullen van de positie door een structurele medewerker is een overdracht noodzakelijk. Op basis van een eindrapportage en/of evaluatie wordt de nieuwe medewerker begeleid in het oppakken van de nieuwe rol.

Na vertrek van de interim-manager zorgt het bureau ervoor dat na circa een maand een (nazorg)gesprek plaats vindt. In dit gesprek staat centraal de introductie van de nieuwe medewerker en het beantwoorden van openstaande vragen.

Als de opdracht enkel leidt tot een verandering en niet tot het invullen van een structurele werkplek, zal de evaluatie plaats vinden met de opdrachtgever. Ook in dit geval zal na circa een maand een (nazorg) gesprek plaats vinden.

Wat kunnen wij voor u betekenen?

Het is voor u waarschijnlijk duidelijk dat Rijpkema Adviesgroep een bureau is dat bemiddelt tussen opdrachtgevers en -nemers. Door onze samenwerking realiseren wij een landelijke dekking.

Het is onze missie om opdrachtgevers en -nemers te helpen bij het realiseren van hun succes. Dat doen wij onder andere door het vinden van de juiste man/vrouw voor uw organisatie en de begeleiding van de opdracht zo op te pakken, dat succes niet uit kan blijven.

Naast ons eigen ‘bestand’ aan geselecteerde interim-managers, adviseurs, coaches en trainers, zijn wij zelf ook nog steeds actief in deze rollen. Zo blijven wij goed aanvoelen wat de markt van ons verlangd en kunnen wij daar snel op inspelen.

Wij binden onze mensen door een tijdige uitbetaling van gedeclareerde uren, het continu faciliteren van de ontwikkeling via intervisie, het delen van kennis en het structureel inzetten van gedegen schaduwmanagement. Wij beseffen dat als wij de basis goed neerleggen, u daar als opdrachtgever uw voordeel mee kunt doen.

Is het zo simpel? Ja, in onze ogen wel.
Als wij goed voor u en onze mensen zijn, bent u goed voor ons.

Benno Rijpkema
directeur Rijpkema Adviesgroep

http://www.ragroep.nl

Positief coachen

Of je nu in een organisatie werkt of in de sport actief bent, positief coachen is het toverwoord vandaag de dag. De aanhangers van de Angelsaksische aansturing verliezen steeds meer terrein van de Rijnlandse aanhangers. Gelukkig maar!

Angelsaksische aansturing
‘Vertrouwen is goed, controle is beter’ aldus de aanhangers van de Angelsaksische stroming. Vele bedrijven hebben jarenlang op deze wijze gefunctioneerd en zijn op die manier groot geworden. Waarom verschuift het dan nu toch naar het Rijnlandse model? Of zit hier een nuance; zijn bedrijven ooit begonnen op basis van het Rijnlandse model en langzaamaan opgeschoven naar de Angelsaksische aansturing omdat de span of control te groot werd?

Om controle uit te kunnen voeren moet je eerst regels hebben opgesteld. En regels zijn per definitie een symptoom van een gebrek aan vertrouwen. Ikzelf heb ooit in een organisatie gewerkt waarin gestuurd werd op het aantal afspraken dat je per week had. Op zich een volstrekt zinloze sturing, omdat niet gemeten werd uit hoeveel gesprekken je dan een order wist binnen te halen. Als je maar voldoende gesprekken had, werd je positief beoordeeld op dat onderdeel. Het effect was dat iedereen die op deze wijze werd aangestuurd, vooral behendig werd in het ‘creëren’ van afspraken in zijn agenda, opdat het hogere management maar de indruk kreeg dat je hard aan het werk was. Wie bedrogen wil worden gaat vooral sturen op wantrouwen.

Rijnlandse aansturing
Annemarie van Gaal, groot geworden door Playboy in Rusland te introduceren, weet als geen ander dat wanneer je een gezamenlijk belang hebt, je iedereen kunt vertrouwen? En zij kan het weten gezien haar zakelijke successen. Een gezamenlijk belang levert een gezamenlijke inspiratie op om een hoger liggend doel te realiseren. Een doel dat voorbij gaat aan de korte termijn doelstelling en zich richt op de langere termijn. Dit betekent dat je als leider niet gaat controleren, maar gaat inspireren om gezamenlijk het hogere doel te realiseren.

Het inspireren van mensen gaat op een positieve wijze. Als coach weet je mensen te verleiden om het beste uit henzelf te halen en hun kracht daar in te zetten waar het effect het grootst is. Het zelfvertrouwen van de mensen groeit doordat deze mensen succes op succes boeken. En daar waar het iets minder gaat, ondersteun je als coach. Door het zelfvertrouwen van de mensen krijgen ze de inspiratie om ook hun minder ontwikkelde punten aan te scherpen tot een acceptabel niveau.

Mark Lammers, indertijd bondscoach van het Nederlands dames hockeyelftal, heeft het op tijd ingezien. Door zijn veranderde aanpak wist hij het patroon van telkens ‘net niet kampioen’ te doorbreken. Door zijn positieve coaching wist hij de dames te inspireren om als team te opereren. Het resultaat is bekend: de dames werden Olympisch kampioen en stonden op eenzame hoogte ten opzichte van de rest van de wereld.

Help, ik ben een Angelsaksische manager. Wat nu?
Aansturing binnen het Rijnlandse model vergt geheel andere leiderschapskwaliteiten dan het Angelsaksische model. Als je dit laatste gewend bent, wordt het een complete omslag. Niet alleen voor jezelf maar zeker ook voor de mensen die je aanstuurt.

Als eerste moet je gaan ontdekken wat het hoger liggende doel is. Waarom doe je de dingen die je doet? Om geld te verdienen? Nee, dat is slechts een resultante van tevreden klanten. En wanneer zijn klanten tevreden? Als je datgene levert waarmee zij geholpen zijn! Voor iedere organisatie is dit weer een ander doel, een standaard doel zou jouw organisatie tekort doen. Dit doel moet voor iedereen, je medewerkers én je klanten, zo aansprekend zijn dat zij zich hierdoor laten inspireren. Inspireren om medewerker te blijven of om klant te worden. Om je een beetje op weg te helpen geef ik je het doel van mijn bedrijf: het is onze passie en missie om onze opdrachtgevers te helpen aan hun succes. Je merkt dat ik nu geen A4-tje vol heb geschreven, maar slechts één zin gebruik. Juist daarom is het te onthouden voor iedereen met wie is spreek. Het blijft hangen…

Vanuit dit waarom kom je vervolgens bij het hoe: hoe ga jij je doel realiseren? Welke organisatievorm kies je, welke procedures, met welke medewerkers, met welke kwaliteiten, et cetera. Pas als je dit helder hebt, komt de derde en laatste vraag: wat ga je dan uiteindelijk leveren. Misschien kom je er nu achter dat wat jij tot nu toe hebt geleverd eigenlijk helemaal niet voldoet aan datgene wat de klant wil hebben om van zijn probleem af te komen. Wees nu zo wijs om dit te accepteren en met deze spiegel aan de gang te gaan. Waar zit de klant dan wel op te wachten? Ga met je klanten in gesprek en onderzoek waar ze dan wel behoefte aan hebben. En ga dat dan vervolgens leveren!

In de tussentijd ben je met je medewerkers in gesprek om ze te inspireren jullie gezamenlijke doel te gaan realiseren. Je stuurt op de kwaliteiten van je medewerkers en zet die op de beste plekken in. Doordat jullie nu hetzelfde belang delen hoef je iet meer te controleren en houd je tijd over. Tijd die je nuttig kunt besteden door te kijken hoe het nog beter kan. Je wordt dus niet meer bezig gehouden met het zoveelste spreadsheetje vol met cijfers, maar kunt nu de tijd nemen om voortdurend te sturen op kwaliteitsverbetering. Iets waar je klanten alleen maar blij van worden en daardoor ook klant zullen blijven. En omdat je medewerkers met dezelfde inspiratie aan het werk zijn, zullen zij ook bereid zijn om zich voortdurend te verbeteren. Alles om het hogere doel te bereiken.

Is het zo simpel? Ja en nee. Het neerzetten van een doel dat inspirerend genoeg is, is een lastige opdracht. Eentje die je niet zo maar even tussen neus en lippen uitvoert. Het groeiproces zal er ook eentje zijn met vallen en opstaan. Maar als je eenmaal zover bent, wordt het tijd om te oogsten. Oogsten van tevreden klanten die met plezier jouw facturen gaan betalen.

Waar kan ik deze Rijnlandse sturing inzetten?
In principe is er geen enkele organisatievorm waarin je dit niet kunt inzetten. In de sport, het bedrijfsleven, de overheid, de zorg, het onderwijs, et cetera. Of je nu manager bent, sportcoach of leerkracht, het werkt voor iedereen.

Het grote verschil tussen de twee modellen is dat het Angelsaksische model stuurt op basis van angst en het Rijnlandse model op basis van inspiratie. Het eerste model werkt prima zolang je de angst laat voortbestaan en de mensen hier niet murw van worden. Echter, bedenk wel dat ‘als de kat van huis is, de muizen gaan dansen’. Het vergt continue alertheid van jou als manager.

Het tweede model werkt ook als je er niet bent. De inspiratie blijft bestaan en is een positieve stimulans om het doel te realiseren omdat het ook van belang is voor de medewerkers (of de sporters, of de leerlingen, …).

Ik wens je veel succes met de omslag. Maar pas op: schrik niet van de resultaten!

Benno Rijpkema
adviseur, coach en trainer

Wederopstanding…!

SC Heerenveen had in het vorige seizoen (2010-2011) nog de grootste moeite om goed voetbal neer te zetten. In het afgelopen seizoen is het tij gekeerd. Met een prachtige 5^e plaats, een ticket voor Europees voetbal en het afleveren van de topscorer van de eredivisie is het seizoen zeer waardig afgesloten. Ron Jans kan met een opgeheven hoofd en stille trom vertrekken, zoals hij dat zelf aangaf in een van de vele krantenartikelen.

Als supporter van de club ben ik nieuwsgierig waar die ommekeer vandaan komt. Velen hebben een mening over dit onderwerp, net zoals we komende zomer pakweg 16 miljoen bondscoaches hebben. Ik wil de ommekeer graag eens belichten vanuit mijn expertise over groepsdynamica.

Foppe de Haan zei eens zo mooi dat mensen die bij elkaar gezet worden een ontwikkelingsproces doormaken van troep naar groep naar team. Mensen die net bijeen komen, zijn in eerste instantie vaak gericht op het eigen succes en haantjes gedrag. Het eerste jaar onder Ron Jans als hoofdtrainer is hier het levende bewijs van. Ondanks, of is het dankzij, alle perikelen in de zomer van 2011, is het tij gekeerd. Haantjes gingen spelen in het belang van de club en het totale resultaat, waardoor iedere speler meer tot zijn recht kon komen. De spelers gingen werken voor elkaar in plaats van dat zij voor eigen succes gingen. Ze gunden elkaar het succes.

Zodra je als groep individuen in staat bent de ommekeer te maken naar een teamprestatie, is het tij vaak ten goede gekeerd. Op basis van een gedeelde inspiratie en gedegen samenwerking weten vakmensen dan mooie prestaties neer te zetten. Dit geldt niet alleen voor voetbal, ook voor uw onderneming. Rest mij dus de vraag: zijn er nog haantjes binnen uw onderneming, of is het inmiddels al een team?

Benno Rijpkema
coach, trainer en adviseur voor organisaties en mensen

Deze column is geplaatst in A7 Business Magazine,
juni 2012

Een gemeentelijk bedrijvenloket?

Veel bedrijvencontactfunctionarissen van gemeenten worstelen om de organisatie zover te krijgen dat ook zij de ondernemer in hun gemeente serieus gaan nemen. Portefeuillehouders Economische Zaken hebben er alle belang bij om het bedrijvenloket goed gestalte te geven. Uiteindelijk is er maar één parameter die telt: hoe tevreden is de ondernemer over de dienstverlening van de gemeente. De tweejaarlijkse meting van de MKB-vriendelijkste gemeente leidt (helaas nog) bij veel gemeenten tot gemengde gevoelens. De vraag is hoe je een goed bedrijvenloket opzet.

Organisaties binnen de publiek bestel zijn misschien wel de moeilijkste organisaties om in te werken. Er zijn vele belangen en vele culturen die met elkaar de klant centraal moeten zetten. De gemiddelde ondernemer zou hier nog een hele kluif aan hebben om dit te realiseren. En toch staan gemeenten voor de opgave om in 2015 klantgericht via diverse dienstverleningkanalen (balie, telefoon, internet en mail/post) de klant te bedienen. Een complexe opgave, niet alleen op het gebied van ICT en processen, vooral op gebied van het laten samenwerken van de medewerkers in de organisatie.

Door het servicepunt voor bedrijven goed in te regelen creëert u niet alleen tevreden ondernemers, maar ook een stijging in de ranglijst van de MKB-vriendelijkste gemeente. De ondernemerswensen zijn bekend vanuit het landelijke Normenkader voor Bedrijven en lopen uiteen van actuele informatie tot professionele en capabele dienstverleners.

De sleutel tot succes voor gemeenten zit vooral in de cultuur van de gemeentelijke organisatie. Niet alleen de organisatie van het klantencontact is belangrijk, minstens zo belangrijk zoniet het allerbelangrijkste is de bejegening van de ondernemer.

Als de bedrijvencontact functionaris in staat wordt gesteld om als een verlengde arm van de ondernemer binnen de organisatie de zaken te regelen, scheelt dit al veel ergernissen voor de ondernemer. Helemaal tevreden is de ondernemer als hij merkt dat de gehele organisatie er op ingericht is om hem van dienst te zijn en mee te denken met zijn wensen.

En natuurlijk kunt u als gemeente niet om de wetten en beleidsregels heen, de gemeente is er uiteindelijk niet alleen voor de ondernemer. Ze heeft ook nog een algemeen belang te dienen.

Een rol zoals beschreven stelt wel eisen aan de organisatie, de afspraken die intern gemaakt worden en de bedrijvencontactfunctionaris.

De organisatie moet zo ingericht zijn dat klantprocessen de ruggengraat vormen. Alle andere processen zijn ondersteunend aan het klantproces. De afspraken die hierover gemaakt worden moeten ondubbelzinnig zijn. Tot zover het ‘makkelijke’ werk. En dan nu het moeilijkste: de klantgerichtheid moet bij iedere medewerker ‘tussen de oren’ zitten. De medewerkers moeten de bereidwilligheid hebben (en tonen!) om mee te denken met een ondernemer in plaats van de ondernemer als lastig en vervelend te zien. “Als het niet kan binnen de regels, hoe zouden we dan het plan aan kunnen passen zodat het wel kan?” zou het motto van de medewerkers moeten zijn. Dit blijkt vaak het grootste struikelblok voor het goed organiseren van een servicepunt voor bedrijven. En verandering hierin is moeilijk, het heeft alles te maken met de houding en het gedrag van medewerkers.

Als u in staat bent met succes te bouwen aan de organisatie van het klantencontact en de ondernemersgerichtheid van uw medewerkers, zal de tevredenheid van de ondernemer in uw gemeente met grote sprongen omhoog gaan en kunt u met vertrouwen verder bouwen aan een mooie relatie met alle ondernemers in uw gemeente.

Benno Rijpkema
adviseur Dienstverlening